Типы людей и бизнес - Дженет Тьюсон Страница 56

Увольнение сотрудников

Давайте начнём с такой прописной истины: любой почувствует себя неуютно, если будет вынужден уволить кого-либо с работы. Это неприятная и тяжёлая процедура, и, вероятно, поэтому в последние годы её чаще осуществляют письменными распоряжениями, а не в личном общении. От столь тяжёлой участи, как сообщение плохой новости, нас избавляет пресловутый «розовый бланк» – уведомление об увольнении.

Некоторые специалисты-типоведы полагают, что лучше других умеют увольнять логики, которым проще справляться с этой задачей. Однако наш собственный опыт подсказывает нам, что в целом это не так. Несмотря на своё пристрастие к логике и анализу, представители логических типов могут тяжело переживать из-за необходимости сообщать подобные известия, несмотря на то, что они действительно не склонны глубоко проникаться подобными обязанностями.

Какой бы тяжёлой задачей ни являлось увольнение, на его осуществление все же оказывает существенное воздействие каждое из личных предпочтений.

Давайте начнём с экстравертов и интровертов. Экстравертам часто требуется отрепетировать сообщение об увольнении перед любыми слушателями, оказавшимися в сфере досягаемости. Когда же настаёт момент разговора с увольняемым, экстраверту может потребоваться двадцать минут на то, что должно занять пять – он будет пространно рассуждать о погоде, о вчерашнем матче и так далее. Покончив с неприятной обязанностью, экстраверт может испытывать сильную потребность ещё раз поговорить об этом с коллегами, друзьями и незнакомцами, чтобы ещё раз пережить ситуацию и предугадать её последствия и, возможно, даже «отрепетировать» её, хотя все уже осталось позади.

Интроверты также переживают из-за необходимости сообщить об увольнении, однако переживают молча (хотя могут набросать себе пару строк по поводу того, что они хотели бы сообщить в этом «собеседовании для увольнения»). Когда же дело дойдёт до увольнения, интроверт может сказать куда меньше, чем намеревался, перемежая речь тяжёлым и гнетущим молчанием, ещё более увеличивающим смущение и дискомфорт обоих участников разговора. Интроверты также будут вновь возвращаться к этому событию, хотя и молча, обеспечивая себе на долгие часы, дни или недели ту внутреннюю сумятицу, которая делает их гораздо более подверженными язвенной болезни по сравнению с экстравертами.

Теперь возьмём логиков и этиков. Логики, которым свойственна объективность, при осуществлении увольнения могут показаться безразличными, хотя все может оказаться иначе. Они не слишком умело управляются с эмоциями и поэтому будут делать ставку на своё спокойствие: для логика не подлежит сомнению то, что в трудные времена он, несмотря ни на что, должен сохранять спокойствие. Для него в подобных случаях чувства просто не должны играть никакой роли, какими бы глубокими и искренними они не были. В результате можно подумать, что все это логику глубоко безразлично. Интровертный логик будет переживать свои тяжёлые чувства молча, в то время как экстравертный логик изольёт их на того, кто подвернётся ему под руку.

Но меньше всего осуществлять предстоящие увольнения способны этики. Как вы помните, они почти всегда ставят себя на место другого человека: «Что бы я почувствовал, если бы мне сообщили такую новость?» Попытка ответить на этот вопрос рискует привести к тому, что этик непомерно преувеличит все неприятности (даже тогда, когда увольняемый повинен в самом предосудительном поведении). Этикам весьма свойственно корить самих себя, заодно и в качестве представителей организации: «Насколько компания повинна в том, что этот человек потерпел неудачу?»

Этики испытывают столь сильный дискомфорт, что часто не могут сказать ничего, кроме отрывистого «Вы уволены». Едва ли что-либо способно лучше проиллюстрировать это, чем случай с управляющим Чарли, ENFJ, перед которым встала необходимость уволить уборщика Сэма. Три раза он сообщал Сэму, что тот уволен, однако на следующее утро Сэм по-прежнему выходил на работу. Как такое возможно? Дело в том, что Чарли говорил такими обиняками, что Сэм считал, будто это сам Чарли вот-вот вылетит с работы.

Вообразите себе следующую сцену.

Чарли начинает: «Знаете, Сэм, мне будет вас не хватать. Назревают определённые изменения. Понимаете, в наши дни все вокруг постоянно меняется. И если ты хочешь расти, то необходимо двигаться с места – такова жизнь». И так далее, и тому подобное. Более того: беседа, предваряемая разговором о семье Сэма и о последних новостях, протекала в самой тёплой и дружелюбной обстановке, за чашкой кофе. Неудивительно, что Сэм так и не понял, что это он вынужден искать новую работу.

Нечто подобное мы наблюдали в нашей собственной компании, где в значительной степени преобладают этики. Как-то раз мы взяли на работу ESTJ, поскольку будучи типоведами, считали, что у нас возник переизбыток типов NFP – иррациональных интуитивных этиков. (Дело в том, что тогда мы не следовали той теории, которую пропагандируем сейчас: мы подбирали сотрудников в зависимости от типов их личности, но с тех пор сделали надлежащие выводы.) Несмотря на то, что у этой женщины было впечатляющее реноме, её навыки, способности и серьёзность намерений впечатляли не слишком. Тогда мы, два этика, будучи владельцами компании столкнулись с необходимостью уволить эту сотрудницу.

В течение первого месяца мы пытались решить эту проблему так, что могло показаться, будто это мы уходим – по крайней мере, об этом говорило то, как мы ходили в офис. Мы опаздывали на работу, находили поводы, чтобы уйти куда-нибудь из офиса, и даже умудрились растянуть деловую поездку до двухнедельного отпуска. Вот и говорите после этого об отсрочках! Но, наконец, настало время посмотреть правде в глаза. Отто набрался смелости, чтобы объявить сотруднице об увольнении, отрепетировал свою речь и даже назначил точную дату её произнесения – ровно в пятнадцать ноль-ноль во вторник. Без пяти минут три к нему зашла Дженет и спросила: «А не слишком ли жёстко мы поступаем? Может быть, мы ещё не рассмотрели какие-то варианты? Может быть, стоит дать ей ещё пару недель испытательного срока?» Отто едва не согласился, но здравый смысл все же возобладал. Дело было сделано, хотя нам пришлось уделить добрых два месяца тому, что следовало сделать быстро и эффективно.

Для того чтобы сделать особый акцент на логических и этических аспектах затруднений в работе с персоналом, то есть, ставя перед собой цель, сделать их настолько очевидными, чтобы им приходилось уделять внимание – мы используем упражнение, которое зарекомендовало себя как крайне эффективное. Мы делим коллектив на логиков и этиков и просим каждую из групп разработать основные предпосылки для увольнения в соответствии с одобренным свыше сокращением штатов. (Иногда мы с самого начала оказываемся в затруднительном положении: в некоторых организациях этиков настолько мало, что создать из них группу не удаётся; однако если их набирается трое или больше человек, это может дать хорошие результаты.) Каждая группа пишет свой ответ на большом листе бумаги, который мы затем вывешиваем для последующего обсуждения.

Среди критериев, предлагаемых логиками, неизменно встречается обращение к политике компании, перед которой все равны: «последним нанят – первым уволен». Кроме того, логики составляют списки различных критериев производительности – количество продаж в неделю, количество обработанных документов в час, соблюдение сроков работ и так далее. Те, кто набирает больше всего баллов по этим критериям, может меньше всего бояться увольнения. Те же, чьи трудовые успехи не впечатляют, могут оказаться на улице первыми.