Блиц-масштабирование: Как создать крупный бизнес со скоростью света - Крис Йе Страница 55

Но по ходу блиц-масштабирования «плохой» менеджмент PayPal обеспечил нам ряд парадоксальных преимуществ. В критический период, когда PayPal занимался разработкой инновации своей бизнес-модели и увеличивался в размерах, мы обнаружили, что пора разгрести целую кучу серьезных проблем, или, как я их называю, моментов из разряда «Пипец!».

Пипец! У нас проблемы с мошенниками, и мы теряем миллионы долларов, которых у нас даже нет. Пипец! Visa говорит, что мы должны поменять продукт, иначе они нас закроют. Пипец! Наш важнейший бизнес-партнер, eBay, только что основал свое предприятие, чтобы напрямую конкурировать с нами.

Благодаря нашему «плохому» менеджменту у нас не было никаких предубеждений о том, «как должна выглядеть компания спустя три года работы». Хаотичный характер управления в действительности позволил нам ловко перепрыгивать мины. Когда в вашей организации ни у кого нет четко зафиксированных обязанностей, гораздо проще сказать: «Слушай, я знаю, что над этим ты работал предыдущие четыре дня, но сегодня мы заняты другим». Внутренний хаос привел к тому, что сотрудники восприняли радикальные изменения как норму и легко приспособились к ним. Мы понимали, что фактически это слалом на минном поле, да еще и под прицельным огнем. Перефразируя Брюса Бэннера / Невероятного Халка из фильма «Мстители», секрет нашей супермощи заключался в том, что мы постоянно менялись.

Нам также повезло выбрать нужный момент. То, что помогает коллективу держаться вместе при отсутствии управления, — это способность побеждать. Когда началось банкротство доткомов, исчезли многие технологические компании, но у PayPal все еще оставался шанс на успех. Все, что нужно было делать, это смотреть на график роста ежедневного объема операций! Так что наши сотрудники вытерпели больше, чем смогли бы в обычных условиях, потому что им хотелось победить и при этом нравилось быть частью команды мощных игроков с высоким IQ.

Классические «хороший» менеджмент и планирование подразумевают наличие некоторой стабильности, которая не всегда доступна, если вы проводите блиц-масштабирование. Предприниматели часто заблуждаются, считая, что сначала надо разработать план, а затем его осуществить. Задумайтесь о метафоре выражения «строить бизнес» — сам язык как бы намекает, что вы должны следовать архитектурному плану. Но когда вы создаете и масштабируете инновационную бизнес-модель, у вас практически никогда не бывает подробных чертежей. Скорее, это больше похоже на ситуацию: «Я думаю, было бы неплохо построить здесь. Давайте копать!» И только когда залили цемент и уже начали возводить стены, вы понимаете: «Это должен быть отель, поэтому планировка будет вот такой».

«Плох» ли такой менеджмент? Может быть. Но если плохой менеджмент может уберечь вас от строительства склада в неподходящем месте и позволит вам быстро превратить этот складской ангар в процветающий отель (или убережет вас от потери денег на мобильных расчетах и поможет быстро захватить рынок мировых платежей), тогда он будет лучшим из возможных подходов.

Правило №4: ВЫПУСКАЙТЕ ПРОДУКТ, КОТОРЫЙ ЗАСТАВЛЯЕТ ВАС ЧУВСТВОВАТЬ НЕЛОВКОСТЬ

Речь не идет о том, что вы должны стараться производить плохой продукт. Скорее, о том, что, если вы стоите перед выбором быстро завоевать рынок с неидеальным продуктом или завоевывать его медленно с «идеальным», практически всегда выбирайте неидеальный продукт. Быстро завоевав рынок, вы сможете получать обратную связь, которая необходима, чтобы сделать продукт совершеннее. Любой продукт, который вы улучшили, основываясь на собственной интуиции, а не на реакции пользователей и данных, скорее всего, не достигнет цели и в любом случае потребует значительных доработок. Идеальным вариантом было бы повторение непрерывного цикла НОРД: Н — наблюдай, О — ориентируйся, Р — решай, Д — действуй. Скорость имеет большое значение — чем раньше вы выпустите свой несовершенный продукт, тем быстрее сможете преодолеть кривую обучения и сделать из него продукт совершенный.

Своим успехом Facebook главным образом обязан скорости. В интервью для подкаста Рида Masters of Scale Марк Цукерберг заявил: «Учитесь и действуйте максимально быстро. Даже если не каждый релиз будет идеальным, я думаю, через год или два вы все равно добьетесь бóльших результатов, чем если бы целый год просто ждали обратной реакции на ваши задумки. Этот акцент на быстром обучении должен быть в центре внимания компании».

Я усвоил это на горьком опыте, когда руководил работой своего первого стартапа SocialNet. Мне не хотелось краснеть за наш первый релиз, поэтому мы решили: только доведя весь продукт до совершенства, мы поднимем занавес и дадим людям возможность регистрироваться на сайте. С таким подходом запуск SocialNet затянулся на год, и, когда это наконец произошло, мы очень быстро осознали, что половина функций, которые мы так усердно внедряли, просто не нужна, а половины действительно важных вещей, без которых сервис становился бесполезной игрушкой, просто не было, потому что мы о них даже не подумали. Были и другие причины провала SocialNet, но поздний запуск и отсутствие доработок на основе обратной связи с рынком, вероятно, стали главными причинами гибели.

Накопив некоторый опыт в PayPal и добившись успеха благодаря раннему запуску и итерации продукта, я был полон решимости запустить LinkedIn как можно быстрее. Наша команда составила перечень деталей, который мы определили как необходимый минимум для выхода на рынок. Несколько лет спустя Стив Бланк и Эрик Рис назовут это «минимально жизнеспособным продуктом» (minimal viable product, MVP). Для LinkedIn такой MVP включал профессиональный профиль пользователей, возможность общаться с другими пользователями, функцию поиска, чтобы находить других пользователей, и инструмент отправки сообщений друзьям.

Незадолго до запуска мы начали беспокоиться о том, будет ли LinkedIn полезен без критической массы профилей. Даже если пользователь зашел на LinkedIn, что полезного для себя он может здесь найти — ведь никто из его друзей еще не зарегистрировался? Мы решили, что следует добавить Contact Finder, функцию поиска, которая даст пользователям возможность находить потенциальных поставщиков. Например, если вам нужен консультант, который поможет разобраться, как глобализировать ваш сервис, вы можете воспользоваться функцией Contact Finder, чтобы найти Минну Кинг. Наши разработчики подсчитали, что на создание этой функции потребуется месяц. И перед нами встал трудный выбор — задержать запуск на месяц или запустить сервис без функции, которую мы считали необходимой для достижения успеха. Руководствуясь принципом «чувства неловкости за продукт», мы запустили LinkedIn без Contact Finder. И очень скоро столкнулись с гораздо большей проблемой: в отличие от пользователей персональных социальных сетей, таких как Friendster, число которых росло взрывными темпами по мере того, как люди приглашали своих друзей, пользователи LinkedIn никому не отправляли приглашений. Численность пользователей перестала расти. Наш базовый продукт был позором, потому что им никто не пользовался! Если бы мы на месяц задержали запуск, чтобы создать Contact Finder, у нас бы все равно не набралось столько человек, чтобы его использовать, а это значило, что мы бы попросту потеряли месяц на создание бесполезной функции. Мы подсчитали, что потребуется как минимум миллион пользователей, чтобы функция поиска (и Contact Finder) заработала. Решение этой задачи стало нашим приоритетом.