Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер Страница 55
Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер читать онлайн бесплатно
И последний пункт списка: ежегодно новый президент лично посещает пятьдесят два завода компании в США и Канаде. Вскоре он намерен посетить семь заводов в Европе и Латинской Америке.
«Наши заводы невелики, – рассказывает бывший президент компании. – Только на одном из них – том, где случился пожар, – трудилось свыше двух тысяч человек. На остальных заводах работает менее тысячи служащих (в среднем около четырехсот). Мы не собираемся увеличивать численность персонала: чем меньше работников на заводе, тем эффективнее управление. Мы предоставляем директору завода максимальную свободу. Но тем важнее для нас постоянно подчеркивать, что все наши предприятия – часть одной компании, а все директора – часть одной управленческой команды. Вот почему так важны посещения заводов “большим боссом” – главой компании. Президенту тоже полезно посещать предприятия компании. Это позволяет ему получить более полную и достоверную информацию, чем та, которую он получает из отчетов. Обычно он проводит на заводе один день, а в течение следующего дня наносит визиты основным клиентам в регионе, чтобы выяснить, нет ли у них претензий к компании».
Когда бывший президент компании закончил описание должностных обязанностей своего преемника, присутствующие продолжили обсуждение обязанностей главы компании, добавив еще кое-что от себя. «Приходится ли вашему президенту, – спросил один из участников дискуссии, – встречаться с людьми, желающими, чтобы компания оказывала помощь учебным заведениям, больницам, благотворительным фондам в городах, где расположены ваши главные заводы? Лично у меня это отнимает очень много времени». Другой поинтересовался: «Участвует ли ваш президент в переговорах с профсоюзами? Наш вице-президент по персоналу настаивает на моем участии в таких переговорах». «Что вы можете сказать о забастовке, которая случилась в прошлом году на вашем заводе в Чикаго? – спросил третий. – Кто вел переговоры с забастовщиками?» Никто из присутствующих не сказал, что лично не занимается той или иной проблемой, а поручает ее решение кому-нибудь другому. И лишь в самом конце дискуссии президент одной из компаний задал вопрос, который мне самому не терпелось задать: «Скажите, пожалуйста, сколько же рук и голов у вашего нового президента?». К тому моменту составленный мной перечень должностных обязанностей главы компании насчитывал сорок один пункт. Прошу заметить, что все эти обязанности глава компании должен исполнять сам!
Нет такой работы, которая требовала бы столь тщательной организации, как работа руководителя компании. В сутках главы компании, как и в сутках любого другого сотрудника, содержится только двадцать четыре часа. Как любому человеку (в том числе и тому, у кого значительно меньше обязанностей), ему приходится спать, отдыхать и расслабляться. Только скрупулезный анализ должностных обязанностей главы компании способен предотвратить полную дезорганизацию. Лишь систематическое изучение приоритетов убережет его от напрасных затрат времени и сил на второстепенные дела в ущерб более важным и неотложным задачам.
К сожалению, такому скрупулезному анализу и систематической организации работы не уделяется должного внимания, зачастую ими просто пренебрегают. Поэтому многие высшие руководители – как в крупном, так и в малом бизнесе – не умеют правильно организовать свою работу и тратят много сил и времени напрасно.
Единственное опубликованное исследование организации рабочего дня главы компании было проведено в Швеции профессором Сьюном Карлссоном [27]. В течение нескольких месяцев Карлссон вместе с помощниками хронометрировал рабочий день двенадцати ведущих шведских предпринимателей. Исследователи фиксировали, сколько времени потрачено на разговоры, конференции, визиты, телефонные звонки и прочее. Выяснилось, что ни один из двенадцати руководителей не мог непрерывно заниматься одним делом более двадцати минут, по крайней мере в своем кабинете. Только дома у них появлялась возможность сосредоточиться на своей работе. И лишь один из двенадцати, который никогда не принимал без надлежащей подготовки важных стратегических решений и умудрялся решать безотлагательные вопросы, находя время и для ведения маловажных, но долгих телефонных разговоров, каждое утро выкраивал примерно полтора часа, чтобы поработать у себя дома, прежде чем отправиться в офис.
В США подобные исследования не проводились, поэтому нельзя сказать ничего определенного о том, как организовывают свой рабочий день американские предприниматели. Однако даже без этого ясно, что многие из них постоянно отвлекаются на не зависящие от них обстоятельства и проблемы, требующие безотлагательного решения.
Тем не менее глава компании, который постоянно решает возникающие проблемы, не самый никудышный руководитель. По крайней мере, он тратит свое время на то, что входит в его обязанности (хотя и составляет меньшую их часть). Гораздо хуже, когда высший руководитель занимается исполнением какой-либо функции, вместо того чтобы управлять компанией: например, развлекает клиентов, вместо того чтобы вырабатывать финансовую политику; исправляет ошибки в чертежах отдела разработок, не обращая внимания на неправильную организацию труда в компании; лично проверяет расходы каждого торгового представителя и тому подобное. Такие главы компаний не только не справляются с работой, они мешают руководителям производственных подразделений исполнять свои обязанности. Между тем слишком много высших руководителей вмешиваются в функциональную работу, которую они хорошо знают, потому что выполняли ее до того, как заняли руководящий пост.
Итак, проблема – в правильном понимании обязанностей и организации работы. Даже самые способные, умные и руководствующиеся благими намерениями руководители не смогут успешно справляться с работой и будут вынуждены управлять бизнесом под давлением случайных обстоятельств. «Тот, кто оседлал тигра, пожнет бурю», – сказал один выступающий. Это весьма остроумно скомпонованное из двух афоризмов [28] выражение точно описывает судьбу руководителя, позволяющего обстоятельствам управлять собой, вместо того чтобы систематически анализировать, продумывать и организовывать свои должностные обязанности, работу и время.
По мнению известного французского предпринимателя и специалиста по менеджменту Рольфа Нордлинга, работа главы компании – огромная, наименее всего исследованная область применения научного менеджмента, особенно касающаяся упрощения работы [29]. Первое, что нужно сделать, – это повторить исследование Карлссона по изучению рабочего дня руководителя с секундомером в руках.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments