Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество - Эл Райс Страница 54

Digital Equipment – еще одна компания, наступившая на те же грабли, что и Wang. Но предупреждением для Digital стал не запуск IBM PC, а появление Apple II и домашних персональных компьютеров в конце семидесятых.

Digital игнорировала домашний PC, поскольку была владельцем другого слова – «микрокомпьютер». Эту концепцию компания изобрела в 1965 году с запуском своего PDP-8. Одна из проблем собственного изобретения в том, что вы можете влюбиться в своего протеже и уже не захотите с ним расстаться.

По словам основателя и президента Digital Кена Ольсена, «Такой вещи, как персональный компьютер, не существует». Многие годы работникам Digital не позволяли даже произносить эти два слова. Но ничего не помогло. Слова «персональный компьютер» долетели до них и поглотили их.

По словам сотрудников компании, Кен Ольсен одиннадцать раз отказывался от возможности выпуска персонального компьютера для бизнеса – до того, как это сделала IBM (в частности, господин Ольсен сказал так: «Я не хочу быть первым. Я подожду пока это сделает IBM, а потом предложу что-то получше»).

Когда Digital наконец решила выпустить персональный компьютер (май 1982 года), на рынок вывели не одну, а три отдельные машины (Rainbow, Professional и DECmate) и все они были обречены на провал. Отсутствие специализации было очевидно.

Бизнес, как и жизнь, всегда посылает нам предупредительные сигналы. Это то, что писатели называют «предзнаменованием». После запуска MITS Altair 8800 в январе 1975 года Digital Equipment шесть с половиной лет бездумно наслаждалась плодами доминирующего положения на рынке. Так было до тех пор, пока в августе 1981 года IBM не нанесла удар своим PC.

Последствия допущенных ошибок проявляются через какое-то время. Благодаря успешной линейке микрокомпьютеров VAX Digital Equipment продолжала процветать в восьмидесятых. К 1990 году доходы компании достигали 13 миллиардов долларов, однако она едва сводила концы с концами. В следующие четыре года с доходом, превышающим 55 миллиардов, компания терпела убытки в размере 5 миллиардов долларов. Но основной ошибкой компании была потеря не денег, а фокусировки.

Еще один пример организации, которая пыталась победить, сидя на двух стульях, – Atari.

Пионер видеоигр, Atari попыталась расширить свою продуктовую линейку в компьютерную область. «Сила бренда Atari сыграла с ним злую шутку, – отметил Джеймс Морган, маркетолог Philip Morris, ставший CEO Atari в 1983 году. – Наш бренд – это синоним видеоигр. Поэтому, оценивая возможность покупки компьютера нашей компании, клиент из-за названия думает, что это видеоигра».

В этом и заключалась проблема. Как же ее решить? По словам Моргана, Atari должна изменить имидж и сделать определение своего бизнеса более широким: «потребительская электроника». Другими словами, предложил сесть на два стула. Но как мы уже знаем, это невозможно.

Восьмидесятые стали для Atari сплошной чередой неудач. К 1992 году убыток компании составил 74 миллиона долларов, продажи – 127 миллионов. В 1993 году Atari потеряла 49 миллионов долларов при продажах, не превышающих 29 миллионов. Дальше так продолжаться не могло.

Как компания могла конкурировать с Compaq, Apple и IBM в мире компьютеров и с Sega и Nintendo в видеоиграх? В обоих направлениях одновременно? Нужно было определяться. Пришло время сменить фокус

«Интенсивная конкуренция, появление более крупных конкурентов и падение доходов в области компьютерных продуктов, – говорилось в годовом Atari отчете от 1994 года, – заставило компанию отказаться от этой линейки продуктов, сузить специализацию до области интерактивных систем связи. Чтобы гарантировать себе конкурентное преимущество, компания разработала 64-битную систему Jaguar. Она была выведена на рынок в четвертом квартале 1993 года, и сегодня это единственная 64-битная интерактивная система» (в СМИ о Jaguar писали как о 32-битной системе, давая повод сомневаться в истинности заявлений Atari).

В конце концов компания вернулась к своей изначальной специализации. Но, похоже, момент уже упущен, ведь на рынок пришли Sega и Nintendo. Можно лишь предполагать, что могло бы случиться, если бы Atari не захотела попытать счастья в производстве компьютеров.

Porsche – еще один пример силы специализации. Porsche 911 уникален, это единственный автомобиль с оппозитным шестицилиндровым двигателем позади задней оси. Однако вполне естественно, что Porsche решила посидеть и на «переднеприводном» стуле со своими четырехцилиндровыми моделями 924, 944 и 968 и восьмицилиндровой моделью 928.

Сначала переднеприводные модели с оппозитными движками имели большой успех, особенно такие недорогие, как 924 и 944.

Если бы консультантом компании по менеджменту был сэр Томас Грешем ^[41], он сказал бы, что дешевые продукты вытесняют дорогие: именно это сначала произошло с Porsche. К 1986 году, который стал вершиной достижений этой компании в США, 64 % продаж Porsche приходилось на менее дорогие модели – 924 и 944. Правда, зачем тратить 63 295 долларов на турбо-купе 911, если можно купить 924S за 23 910?

Но закон Грешема работает только на коротких дистанциях. В долгосрочной перспективе слово берет свое. Действительно, дешевый Porsche – не настоящий Porsche.

Что такое Porsche? Спортивный автомобиль с оппозитным двигателем позади задней оси, который со свистом домчит вас куда захотите. (Его лучшим примером в 50-х был 356 Speedster, предшественник современной модели 911. Стал бы Джеймс Дин ^[42] водить 944-й?) Со временем покупатели Porsche сделали то, чего не смогла компания. Они сосредоточились на настоящем Porsche – 911-м. Сегодня 77 % продаж компании в США – это дорогая 911-я модель. Что ведет нас к очевидному вопросу: почему бы Porsche вновь не специализироваться на 911-й?

Ответ в подобных случаях всегда один: «Мы не можем отказаться от двадцати трех процентов продаж, которые приносят другие модели».

Доведем ситуацию до ее естественного, но абсурдного завершения. Ни одна компания не может позволить себе отказаться от части бизнеса, и, следовательно, рано или поздно все компании начнут производить все. Мы достигнем высшей точки отсутствия сфокусированности.

Чтобы найти новую специализацию автомобиля или компании, придется чем-то пожертвовать. Давайте вернемся к Porsche. В 1986 году она продала в США более 8000 своих основных автомобилей – 911-х. Несмотря на то что это составило всего 27 % совокупных продаж Porsche, компании стоило бы сосредоточиться только на этой модели.