Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу - Майкл Мосс Страница 54

Kraft тогда пришла в супермаркеты с более продуманными стратегиями по расширению своего присутствия на полках. В апреле каждого года в продуктовых магазинах США отдел продаж устанавливал 30 тысяч отдельных стоек с пятью полками на каждой и баннером над проходом, привлекающим внимание покупателей. Их обычно оставляли только на лето, когда продажи сладких напитков достигали пика. Но Kraft убедила магазины оставлять стойки – и усиливать любовь потребителей к сладким напиткам – до зимы, согласившись разделить место на полках на стойках с пудингами и другими десертами своих дочерних подразделений.

В центрах городов США не так много супермаркетов, и менеджеры по напиткам сосредоточились на маленьких магазинах шаговой доступности – ловушках для неосторожных. Kraft пришлось потрудиться, чтобы ее напитки появились на полках, поскольку она не имела прямой доставки непосредственно в магазины, как Coca-Cola и Pepsi. На этом фронте, однако, у Kraft имелось свое секретное оружие, заимствованное у Philip Morris. Подразделение напитков начало активно обзванивать такие магазины и продавать их владельцам преимущества напитков Kraft, в первую очередь низкие цены, соответствующие возможностям небогатых клиентов. Но они не пролистывали телефонную книгу; они использовали списки табачной компании. Вот еще один пример синергии, которую пропагандировала Philip Morris.

«Потребители в этих магазинах очень перспективны для наших недорогих брендов, которые раньше были нам недоступны, – объясняло подразделение напитков. – Мы расширили масштабы Philip Morris, используя табачную базу данных, чтобы составить список магазинов, которые можно обзванивать. При пробном испытании этой программы в I квартале мы получили более одного миллиона долларов дополнительных продаж» {214}.

Они даже выбирали в качестве целевой аудитории людей, которые, скорее всего, злоупотребляли напитками компании: диабетиков, благодаря которым, как ни странно, рынок расширялся. В подразделении заявили, что эта «целенаправленная маркетинговая деятельность».

«Среди населения США уже 12 % диабетиков, и их число, к сожалению, постоянно растет, как и сегмент людей, родившихся во время демографического взрыва {215}, – было сказано комитету. Возможно, к сожалению для больных, но не для продаж искусственно подслащенного Crystal Light. – Нам кажется, что с помощью рекламы и продвижения мы можем получить выгоду от диабетиков». И она возросла, когда компания организовала совместную кампанию Crystal Light с другим известным брендом без сахара Jell-O.

Потом Kraft вспомнила об одной из ранних звезд отрасли – первом продукте General Foods, созданном после речи ее генерального директора, Чарльза Мортимера, произнесенной в 1956 году. Он просил разработчиков продуктов питания применить творческий подход. Речь, конечно же, о Tang. Менеджеры по напиткам Kraft хотели омолодить бренд, поскольку продажи снижались. Они изучили возраст людей, которые пили Tang, и попытались переплюнуть Coke. Kraft нацелилась на детей даже младше 12 лет {216}. «Мы реорганизовали бренд. Нашей целевой аудиторией стали дети 9–14 лет, то есть подростки», – говорилось в отчете компании.

Нэнси Лунд, готовившая протокол совещания, подвела итог: «Для Tang это трехступенчатая перестройка: новая цель, новое расположение и плотный маркетинговый план» {217}.

Tang и Kool-Aid стали одной из основных тем совещания продуктового комитета 24 июня 1996 года, но не единственной. Это было одно из самых долгих заседаний комитета. Оно продлилось целый день {218}. Утро началось с Marlboro и представления новой упаковки сигарет в недавно захваченной территории: королевстве Непал. Обед был подан, когда подразделение напитков погрузилось в раскопки всех своих подвигов. Поначалу речь шла о сахаре: его привлекательности и притягательности подслащивающих альтернатив. А потом тема обсуждения изменилась. Участники перешли к замороженной пицце, привлекательность которой увеличилась за счет добавления большего количества сыра сверху и в корочку (это позволяло эффективнее конкурировать с сетями пиццерий).

Жиры, содержащиеся в этом сыре, а также других продуктах Philip Morris, столкнутся с неожиданным противодействием со стороны потребителей, и менеджерам компании потребуются хитрость и упорная работа, чтобы решить эту проблему. В 1990-е и позже жиры будут использоваться активнее, чем даже сахар, принося Philip Morris и другим продовольственным компаниям несказанное богатство. Однако вместе с богатством придут и серьезнейшие проблемы.