Душа бизнеса. Современная этика предпринимательства - Майкл Томс Страница 53

Необходимо, чтобы организации были разумно устроены, чтобы они могли оперативно решать возникшие проблемы, легко приспосабливались к новым условиям, а люди в них быстро обучались. Все это рекомендуют учебники по менеджменту, однако их составители не учитывают, что их рекомендации будут невыполнимы до тех пор, пока организации похожи на механизмы. Приспосабливаться к новым условиям способны только живые существа.

Поэтому в работе мы пытаемся изменить представления об организациях, от понимания организации как машины – к восприятию ее как живой структуры. Это отчасти находит поддержку у руководителей и исследователей в сфере менеджмента, которые считают, что современное положение дел никуда не годится. Механизмы командования и контроля давно устарели. Теперь, когда анализируешь свою деятельность, нельзя упускать из виду такие вещи, как смысл существования, духовность и человеческие отношения.

Майрон: Я часто размышляю: откуда берется хорошая работа? Есть точка зрения, что духовная общность – это состояние, когда твои устремления связаны с устремлениями другого человека, когда у вас в жизни общая цель. Когда вы стремитесь работать с другим человеком, то, как мне кажется, здесь имеет место фундаментальное человеческое желание. Желание не просто достичь большего, а быть кем-то большим, чем ты есть на данный момент. Если вы чувствуете свою духовную общность с другим человеком, то вы хотите с ним работать, независимо от того, будет ли это установка детской площадки в городе или попытка изменить экономическую ситуацию в мире.

Работая вместе с кем-то, мы можем ставить перед собой такие цели, достичь которых в одиночку принципиально невозможно. Но наша работа будет иметь смысл только в том случае, если мы сплотимся. Общность дает нам принципиально новые возможности. Мы обретаем энергию, целеустремленность и новое видение мира. Все это недоступно мне, если я один. В этом и заключается духовность. И это абсолютно достижимо. Я хочу сказать, у каждого человека был подобный необъяснимый, волшебный опыт. Знаете, это такие моменты, когда работаешь с группой людей, и внезапно что-то происходит – у каждого появляется возможность и силы сделать больше, чем он сам от себя ожидал, – и вы достигаете таких результатов, на которые даже не рассчитывали, когда работа начиналась.

Вы думаете, когда люди работают вместе ради общей цели, раскрывается коллективный разум?

Маргарет: Конечно. Это очень интересная тема для размышлений. Обладает ли каждая организация собственной индивидуальностью? Когда-то раскрытие этой индивидуальности мы называли «корпоративной культурой». Теперь принято говорить о «корпоративном разуме». Сегодня в компаниях действительно происходит что-то новое, не являющееся суммой стараний каждого отдельного человека. Это нечто намного большее, чем совокупность отдельных частей. Иногда энергия, которая при этом возникает, направлена в созидательное русло, иногда в деструктивное, но, в любом случае, она есть. Мы очень много размышляли над этой темой. Мы и сейчас над ней размышляем.

Единственное, что нам действительно очевидно, – необходимо создавать условия для того, чтобы люди могли обсуждать причины, по которым они собрались, и цели, которых они хотят достигнуть совместными усилиями. Серьезный разговор о поставленных задачах просто необходим. Исходя из него станет ясно, сможете ли вы создать новую корпоративную культуру.

Но корпоративная культура – это такая вещь, которую нельзя спланировать и на которую нельзя так просто повлиять. Мы использовали множество совершенно разных методов, пытаясь изменить корпоративную культуру, но не добились почти никаких результатов.

Это почти как миф. Ведь нельзя спланировать миф. Нельзя придумать миф. Он рождается из глубин подсознания.

Маргарет: Правильно. Мы считаем, что если тебе не нравится существующий миф, то необходимо попробовать начать с чистого листа. Попытаться создать новый миф.

Майрон: Все это сложно, но безумно интересно. Ведь когда люди собираются менять что-то в своей организации, то речь идет, прежде всего, о сотрудниках. Знаете, что-то вроде такого видения ситуации: «Чтобы изменить мою организацию, отправлю всех своих сотрудников на тренинг, который заложит в них новое сознание. А когда они вернутся обратно на работу, все изменится». Но если корпоративный разум действительно существует, то его, скорее всего, нельзя будет изменить, поменяв что-то в каждом из сотрудников.

Речь идет не о какой-то совокупности качеств, а о том, что рождается из динамического взаимодействия людей, которые находят между собой что-то общее.

А как насчет природы специализации? Мы живем в эру специализации. Как она вписывается в новое понимание организации?

Маргарет: Специализация – это очень важно, но нужно учитывать один принципиальный момент. Дело в том, что продуктивность работы в корпорациях зависит не от уровня специалистов, а от согласованности работы людей разных специальностей.

Большинство организаций действительно пытаются создать такие связи и проекты. В этом деле все зависит от того, каким образом вы используете знания специалистов в контексте глобальной экономики. Это требует нового образа мышления. Теперь уже недостаточно просто хорошо разбираться только в своей области знаний. Если вы будете смотреть гораздо шире, то это полностью изменит ваше восприятие своей специализации.

Как вы думаете, произойдет ли что-нибудь в течение десяти ближайших лет? Или мы станем свидетелями этих изменений только через несколько десятилетий?

Маргарет: Честно говоря, я не знаю. Раньше я думала, что это займет от десяти до двадцати лет. Но теперь мне кажется, что должно смениться не менее семи поколений.

Майрон: Перемены происходят каждую секунду. Мы с Маргарет довольно длительное время работали в сфере здравоохранения. Можно констатировать, что здравоохранение в Соединенных Штатах Америки находится в состоянии хаоса, можно сказать, что эта сфера переживает кризис, а можно увидеть в сложившейся ситуации богатство новых возможностей. Все зависит от точки зрения.

Но такая же ситуация сложилась везде на Западе, и мы вынуждены возвращаться к фундаментальным вопросам, таким как: «Что такое здоровье?» И когда мы начинаем задавать себе эти вопросы, мы начинаем мыслить по-другому и иначе воспринимать происходящее.

И это вселяет надежду.

Маргарет: Когда изменения носят нелинейный характер, ожидать можно чего угодно.

* * *

ЭПИЛОГ

Из хаоса рождается творчество, и поэтому не нужно бояться перемен. Раздвигая границы механической ньютоновской Вселенной, мы задаемся новыми вопросами и открываем для себя новые пути.

Теперь у нас есть возможность совмещать работу и духовность, работу и целостность, работу и осмысленность существования. Уитли и Кельнер-Роджерс заново открывают нам глаза на наше место в организации как живой структуре. И такой подход дарит нам новое миропонимание и раскрывает перед нами множество возможностей. Когда мы начнем воспринимать коммерческие структуры как живые системы, способные к самоорганизации, мы сможем не бояться перемен. Нас ждет мир настоящей работы.