HR в борьбе за конкурентное преимущество - Уэйн Брокбэнк Страница 52

«Представьте, что сегодня – 200… год (через три года после проведения вашей сессии), и мы успешно создали желаемую корпоративную культуру. Вы идете с другом, который говорит: «Что-то я не понимаю. Ты так долго мне рассказывал о той культуре, которую вы создаете, а я так и не могу понять, в чем она заключается». В этот момент, проходя по коридору, вы замечаете, что сотрудники ведут себя именно так, как вы хотите. И вы отвечаете другу: «Посмотри-ка сюда. Ты видишь, что там происходит? Именно это мы и стремились создать. И все люди в компании ведут себя точно так же». Но ваш друг спрашивает: «А что я должен увидеть?» И тогда вы описываете словами то, что происходит. А теперь напишите, что именно вы скажете своему другу (четыре-пять предложений)».

Когда участники будут выполнять это задание, они должны помнить следующее.

Сценарий должен быть максимально подробным.

Чем правильнее будут вести себя сотрудники, тем успешнее окажется ваша компания в достижении своих целей.

Описывайте конкретное поведение, которое реально можно наблюдать (поступки людей, а не их намерения, мнения и ценности). Здесь важно действие, а не отношение. Избегайте культурных шаблонов, точно описывайте то, что видите». Например, напишите: «Люди смотрят в глаза и четко отвечают на вопросы» вместо слов «ведут себя дружелюбно и услужливо».

1. Прежде всего, предложите каждому участнику написать собственный сценарий. Полезно при этом ответить на следующие вопросы: «Кто что делает?», «С кем они?», «Где они?», «Что они говорят или делают?», «Каков желаемый исход этой ситуации?», «Что нужно будет сделать после?» Эти вопросы можно записать на листе ватмана и повесить его в аудитории.

2. В каждой рабочей группе заслушайте сценарий каждого ее участника. Пресекайте попытки совместной работы над сценарием – индивидуальные результаты и их дальнейшее обсуждение в группе принесут гораздо больше пользы.

3. Попросите участников каждой группы выбрать наиболее полезные и плодотворные идеи из индивидуальных сценариев. Мы рекомендуем вынести на флип-чарт четыре-шесть детализированных стереотипа поведения для каждой из организационных возможностей. Приведем примеры.

«Сотрудники всех отделов постоянно и активно проводят мониторинг степени удовлетворенности клиентов и прибыльности с помощью общих наглядных информационных систем. Эти данные находят свое отражение в их бизнес-планах и проектах. При этом они предпринимают конкретные действия, чтобы превысить ожидания клиентов.

«На собраниях сотрудники следуют установленному правилами регламенту, обсуждая поставленные задачи и отслеживая пользу для клиентов и акционеров. Никто не опаздывает, все приходят подготовленными к заседанию, не забывая выключать свои телефоны. При несоблюдении этих условий собрание распускается, или люди просто уходят. Выполнение заданий сотрудниками контролируется».

4. Соберите всех вновь на пленарную сессию и выберите наиболее правильные модели поведения для каждого из ваших культурных «столпов», воспользовавшись примером 7.7. После того как все группы представят результаты своей работы над сценариями, спросите участников, обеспечат ли предлагаемые модели поведения лучшие результаты для компании, по сравнению с существующими сейчас. Практически всегда в ответ вы услышите единогласное «да». Если почему-то ответ не прозвучит убедительно, предложите участникам доделать свою работу.

Пример 7.7. Организационные возможности в области корпоративной культуры и соответствующие им поведенческие характеристики