Блиц-масштабирование: Как создать крупный бизнес со скоростью света - Крис Йе Страница 51

Другими словами, вы должны создать стратегии управления, которые могут расширяться в масштабе. Даже такой умный человек, как Ларри Пейдж, узнал об этом уже только в Google; он пытался организовать работу технического отдела без привлечения менеджеров — все четыре тысячи сотрудников напрямую подчинялись вице-президенту по вопросам технологий Уэйну Розингу, занимавшему тогда эту должность. Провал этого эксперимента убедил его предоставить работавшему в то время на посту генерального директора Эрику Шмидту возможность создать в Google настоящую организационную структуру.

Любая отдельно взятая управленческая структура, скорее всего, будет временной. Вы не сможете управлять Деревней так же, как управляли Племенем, и вы не сможете управлять Городом подобно тому, как управляли Деревней. Но без структуры вам не достичь следующей стадии роста.

Похоже, что дискомфорт Каланика, связанный с тем, что он продолжал цепляться за прежние привычки, в то время как компания становилась «большой», привел к недееспособности организации. При отсутствии сплоченной команды менеджеров Uber действовал по модели, которую Сьюзен Фаулер в своем личном блоге назвала «политической войной в стиле “Игры престолов”», в которой менеджеры борются за продвижение по службе:

«Эти политические игры имели весьма значительные последствия: тут и там прекращалась работа над проектами, каждый квартал не по одному разу менялись OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты), никто не знал, какие приоритеты у нашей организации будут на следующий день, и было большой редкостью, когда что-нибудь доводилось до конца. Мы все жили в страхе, что наши команды распадутся, последует очередная реорганизация, а нам придется начинать еще один новый проект с невыполнимым дедлайном. Организация пребывала в полном и неослабевающем хаосе».

Когда Uber попытался масштабировать свой коллектив менеджеров, наняв на работу опытных управляющих вроде Джеффа Джонса из Target, все закончилось тем, что управляющие ушли в отставку, но не смогли изменить организацию. Только за первую половину 2017 года Uber лишился восьми сотрудников, занимавших должности вице-президентов или глав департаментов.

В свою очередь, такие компании, как Facebook и Amazon, и их руководители, Марк Цукерберг и Джефф Безос, нашли способы благополучно справиться с приемом на работу управляющих со стороны, смешивая их с действующими членами команды, чтобы изменить и усилить организацию. Facebook повышал в должности и собственных сотрудников, как, например, главного директора по продукту Криса Кокса (который начинал работать в Facebook с поста разработчика программного обеспечения в 2005 году, когда бросил учебу в Стэнфорде), но вместе с тем привлекал и подходящих коллективу «пришельцев» вроде Шерил Сэндберг и Майка Шрепера. «Старшие лейтенанты» Джеффа Безоса, например Джефф Блекберн и Энди Джасси, несут в Amazon «пожизненную службу», но есть и ключевые сотрудники со стороны вроде Джеффа Уилка из AlliedSignal и бывшего начальника информационного управления Walmart Рика Далцелла. Эти «пришельцы» как раз и могут принести пользу при масштабировании; в числе выгод, которые Microsoft получила от приобретения LinkedIn, стало и то, что его команду управляющих пополнили Джефф Уэйнер и главный технический директор Кевин Скотт.

По мере того как растет ваша эскадра пиратских кораблей и число последователей, вам требуется настойчиво формировать из них дисциплинированный военно-морской флот. Флоту кораблей требуются сильные капитаны и сильный централизованный личный состав, которые могут координировать и направлять в нужное русло созидательную энергию.

Каждому успешному основателю и каждой преуспевающей компании предстоит пройти через эти изменения. Но, как Uber удалось выяснить, с блиц-масштабированием эти изменения становятся одновременно и более трудными (из-за скорости, с которой они должны происходить), и более значительными (из-за риска, связанного с инвестированием в скорость, а не в эффективность).

Переход №8: МАСШТАБИРОВАНИЕ СЕБЯ: ОТ ОСНОВАТЕЛЯ К ЛИДЕРУ

Чтобы добиться успеха, все основатели должны обладать набором некоторых универсальных навыков. Например, способностью смело идти на риск в стремлении реализовать свое видение, которое может быть неочевидно другим. Или способностью учиться (раз уж они пытаются делать что-то совершенно новое). А чтобы играть долгосрочную роль в процессе превращения их стартапа в скейлап, им необходимо иметь способность разрешать неизбежные парадоксы, сопутствующие роли основателя. Когда я попросил основателя Dropbox Дрю Хьюстона припомнить свой опыт, он сказал: «Я думаю, многие предприниматели, начиная свой бизнес, сильно переживают из-за нехватки знаний. Вы должны не поддаться парализующему воздействию этих страхов, а суметь обратить их себе на пользу — использовать эту нервную энергию, чтобы учиться и совершенствовать себя. Ваша личная кривая обучения должна быть для вас превыше кривой роста компании».

Сохраняя чувство перспективы и смиренно принимая необходимые изменения в своей роли, вы сможете управлять ими в процессе блиц-масштабирования компании. Если вы действительно хотите его осуществить, то скорость должна стать важнее всего остального — в том числе и вашего эго.

Есть только три способа масштабировать себя: делегирование, амплификация и обыкновенная работа над собой.

Делегирование

Способны ли вы найти, нанять и повести за собой отличных специалистов, а затем передать им свою работу, чтобы самому сосредоточиться на вопросах, которые никто другой не решит? Многим основателям бывает тяжело отступиться от задачи, за которую они уже взялись. Они задаются вопросом: «Сможет ли кто-то еще делать это так же хорошо, как и я?» Ответ, как правило, звучит так: «Нет, особенно поначалу, но эти “кто-то” наверняка разберутся со временем, так же как это сделали вы».

Индивидуальный талант и усердная работа основателей вроде Марка Цукерберга и Брайна Чески позволяют сдвигать стартапы с мертвой точки, но осуществить их блиц-масштабирование до гигантских компаний вроде Facebook и Airbnb удается благодаря тому, что эти основатели учатся правильно делегировать.

Один из самых важных — и зачастую самых сложных для основателей — аспектов делегирования состоит в найме управляющего и передаче функционального лидерства. К примеру, многие великие основатели — «люди продукта». Именно благодаря их «продуктовой интуиции» удалось достичь продуктово-рыночного соответствия и некоторых других успехов на первоначальном этапе. Но с ростом компании почти всегда приходится нанимать управляющего, чтобы передать ему руководство производством — чрезвычайно важно, чтобы у основателя был неполный рабочий день.

Основной прием, который я использую, чтобы справиться с этой непростой задачей, заключается в том, чтобы представлять себе этого работника как конкретного, существующего, живого человека, а не как набор должностных обязанностей на листке бумаги. Когда вы пытаетесь представить абстрактного «руководителя отдела продукции», то нелегко поверить, что эта безликая сущность может справляться с работой лучше, чем вы. Но когда вы представите себе конкретного человека (скажем, Джо Заде из Airbnb), ваш ум внезапно посетит мысль: «Вау, было бы классно, чтобы кто-то вроде него управлял нашим продуктовым отделом». Нанять такое совершенство непросто — хороших управляющих трудно вырвать из компаний, где они уже работают, — но попытка не пытка, и у вас хотя бы появится эталон, с которым вы сможете сравнивать кандидатов на должность.