Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса - Джон Дэвид Манн Страница 51

Однако способ преодолеть инстинктивное желание защищать и оберегать то, что «нажито непосильным трудом», существует: необходимо избавиться от основного, выкованного за годы рыночных баталий принципа современной экономики. Я говорю о конкуренции, на которой раньше держались экономические отношения. Возможно, совсем избавиться от этого принципа не удастся, но пересмотреть и переоценить конкуренцию необходимо.

Говоря о рыночной экономике, можно быть уверенным по поводу двух вещей: (1) конкуренция по сравнению с прошедшими годами усилилась; (2) с каждым годом она будет усиливаться. Так как же выжить в обстановке непримиримого соперничества? Нужно перестать соперничать.

Участие в конкурентной борьбе – атрибут экономических отношений, основанных на дефиците. Компании, могущие рассчитывать на процветание в рамках новых экономических условий, в конкуренции не участвуют. Вместо этого они переступают через нее, как через препятствие, переосмысливая и переоценивая все, на что принято обращать внимание в мире бизнеса.

Производственная компания Marlin Steel Wire Productions из Балтимора попала в условия суровой и постоянно растущей конкуренции со стороны китайских производителей, располагающих бесконечно дешевой рабочей силой. Гонка продолжалась до тех пор, пока президент Marlin Steel Дрю Гринблатт не решил, что пора положить этому конец. Оставив низкорентабельный сегмент китайцам, Гринблатт уделил внимание автоматизации производственной линии и сделал акцент на производстве высококлассных товаров, вроде антибактериальных корзин для нужд ресторанов. Цена производимой компанией продукции выросла, однако появился и спрос в таких странах, как Япония или Бельгия. Оборот Marlin Steel вырос с 800 тысяч долларов в 1998 году до 3 миллионов в 2007-м.

От конкуренции с китайскими производителями в низком ценовом сегменте пострадала и еще одна компания – небольшая фирма, занятая пошивом головных уборов для художников. Поняв, что по цене продукция фирмы будет всегда превосходить китайскую, руководство решило сфокусироваться на фирменном стиле, начав украшать головные уборы вышитыми шелковой нитью логотипами, любимыми изречениями потребителей и другой персональной информацией. Такой подход могут позволить себе лишь небольшие фабрики, в производственном цикле которых между получением и исполнением заказа проходит совсем немного времени. Естественно, китайские производители пойти по этому пути не могут. Компания не пыталась оспорить конкурентные преимущества китайских фирм – масштабы производства и низкую стоимость рабочей силы. Зато ей удалось превратить свой недостаток – небольшое производство – в конкурентное преимущество и найти свою нишу.

В начале девяностых люди предсказывали, что крупные книжные супермаркеты исчезнут, но они сохранились. Почему? Давайте вспомним принцип «и/и», о котором мы говорили в Главе 3. Деятельность компании Barnes & Noble являет собой отличный пример сосуществования старых и новых технологических достижений. Есть и еще более важная причина того, что крупные супермаркеты этой компании продолжают существовать – они оказывают покупателям услуги, которыми сетевые магазины их обеспечить не могут.

В свое время в компании Barnes & Noble решили, что книжный магазин должен быть местом, в котором люди смогут не только покупать книги, но и предаваться своему любимому занятию – чтению. Теперь, приходя в один из супермаркетов, вы можете не только наслаждаться чтением, а еще и учиться, делать для себя новые открытия, отдыхать, а не просто покупать книги.

Обратите внимание, Barnes & Noble не пыталась конкурировать с сетевыми магазинами в области цен, сфокусировавшись на предоставлении покупателям уникальных услуг. К примеру, делая покупки в супермаркете Wal-Mart, вы особого удовольствия не получите, но цены в магазинах этой торговой сети привлекательные: они конкурируют в области цен. Мороженое компании Ben & Jerry обладает прекрасным вкусом, но эта компания конкурирует с другими производителями мороженого не по ценам или по вкусовым характеристикам: ее конкурентным преимуществом является внимание, которое компания уделяет общечеловеческим ценностям. Фирма Zappos конкурирует в сфере услуг, оказываемых покупателям. Apple – в области дизайна, услуг и инноваций. Давайте попытаемся составить небольшой список областей, в которых возможна конкурентная борьба:

• цена

• репутация

• имидж

• сервис

• качество

• дизайн

• затраты по времени/быстрота обслуживания

• общечеловеческие ценности

• дополнительные услуги

• инновации

• знания

• законность деятельности

На этом список не завершается. Кроме того, можно конкурировать не в одной сфере, а сразу в нескольких. Однако есть и другой путь: почему бы не пересмотреть и переоценить подход к конкуренции – и состязаться с другими сразу во всех областях? Внимательно изучите каждый пункт и спросите себя: «Как я могу переоценить конкурентные преимущества в области…» (заполните пробел самостоятельно). И помните: если вы не пересмотрите подход к делу, кто-то сделает это за вас.