Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг Страница 51

Ярко выраженным отправным пунктом этой конфигурации является операционное ядро с его в высшей степени рационализированным производственным процессом. Операционные задачи здесь, как правило, простые и повторяемые, обычно требуют минимальных навыков и подготовки и выполняются внутри фирмы, в пределах данной организации. Это, в свою очередь, приводит к узкоспециализированным рабочим заданиям и к акцентированию стандартизации рабочих процессов с целью координации. Все виды деятельности определены точно и формально. Свобода действий работников жестко ограничена, как и свобода действий их непосредственных начальников, которые в результате могут иметь очень большие нормы управляемости. Чтобы достичь такого жесткого регулирования труда на операционном уровне, организации необходима разветвленная и сложная административная структура – в высшей степени развитая иерархия на среднем уровне управления и развитая техноструктура, – но эти две группы должны быть четко между собой разделены.

Менеджеры среднего звена выполняют три основные задачи. Во-первых, они должны решать все проблемы, возникающие в операционном ядре. Труд в таких организациях так сильно стандартизирован, что, если в процессе возникает трещина, тут же вспыхивает конфликт, так как неформальный выход из ситуации в данном случае невозможен. Задача менеджеров – улаживать конфликты путем непосредственного и тотального надзора. На самом деле многие проблемы переходят выше, на следующие ступени иерархии, до тех пор пока не достигают уровня общего контроля, на котором разрешаются властным методом (например, в споре между производственным и маркетинговым подразделениями компании точку ставит президент или директор). Вторая задача менеджеров среднего звена – тесное сотрудничество со штабными аналитиками с целью внедрения разработанных ими стандартов в операционных подразделениях. И третья задача – обеспечение в организации вертикальных потоков, т. е. выработка планов действий, передаваемых по уровням иерархии сверху вниз, и поддержка обратной связи снизу вверх.

Техноструктура тоже должна быть максимально развитой. По сути, эта структура впервые четко выделилась в результате появления технократического персонала в начале XIX в. в таких отраслях, как текстильная промышленность и банковское дело ^[93]. Поскольку механистическая организация при координации прежде всего полагается на стандартизацию своих операционных процессов, техноструктура – т. е. штабные аналитики, занимающиеся этой стандартизацией, – является основой ее структуры. Линейным менеджерам могут передать формальную власть в операционных подразделениях, но без разработчиков стандартов – технико-нормировочных кадров, составителей графиков, инженеров по контролю качества, специалистов по планированию, составителей бюджетов, бухгалтеров, операционных исследователей и многих других работников – эти структуры просто не смогут нормально функционировать. Следовательно, несмотря на отсутствие формальной власти, штабные аналитики, которые занимаются стандартизацией и нормированием труда работников, имеют значительную неформальную власть. Правилами и инструкциями буквально опутана вся система: стандартизация выходит далеко за рамки операционного ядра механистической организации, а вместе с ним – и влияние аналитиков.

Еще одним следствием повышенной формализации поведенческих процессов является здесь четкое разделение труда. О специализации рабочих заданий в операционном ядре и разграничении между линейным и штабным персоналом мы уже говорили. Кроме этого, в операционном ядре четко выделяется административная структура; в отличие от предпринимательских организаций в механистических менеджеры очень редко сотрудничают непосредственно с операторами. Да и труд их зачастую организуется по функциональному принципу: каждый менеджер управляет подразделением, выполняющим только одну функцию в цепочке, в которой производится конечный продукт. На рис. 8.1 вы видите пример органиграммы крупной сталелитейной компании; такие предприятия, как правило, имеют механистическую структуру.