HR в борьбе за конкурентное преимущество - Уэйн Брокбэнк Страница 50

Книгу HR в борьбе за конкурентное преимущество - Уэйн Брокбэнк читаем онлайн бесплатно полную версию! Чтобы начать читать не надо регистрации. Напомним, что читать онлайн вы можете не только на компьютере, но и на андроид (Android), iPhone и iPad. Приятного чтения!

HR в борьбе за конкурентное преимущество - Уэйн Брокбэнк читать онлайн бесплатно

HR в борьбе за конкурентное преимущество - Уэйн Брокбэнк - читать книгу онлайн бесплатно, автор Уэйн Брокбэнк

Сколько у вашей компании конкурентов? На чем основана конкуренция? Меняются ли эти параметры? Интенсивная конкуренция обычно предполагает наличие у компании такой культуры, которая позволяет ей столь же интенсивно развиваться, быть сконцентрированной и ответственной. Рост числа конкурентов заставляет компанию быть более собранной, эффективной и продуктивной, повышая при этом скорость разработки продукта и внедрения инноваций, быстроту реакции и адаптивность.

Каков характер используемых вами технологий? Как быстро меняются технологии в вашей отрасли? Технологии бывают процессными, технологиями продукта и информационными.

Процессные технологии – производство или сервис, для которых необходима командная работа (как, например, в компании Toyota), требуют культуры, основанной на сотрудничестве, доверии и совместной работе. Те производство или сервис, где необходима в основном индивидуальная работа (как, например, в компании Avon), требуют культуры, основанной на индивидуальном стиле работы, личной инициативе и уверенности в себе.

Технологии продукта. Если продукты или услуги быстро меняются (как, например, в компании Intel), значит компании необходима культура, ориентированная на скорость, подвижность и креативность. Если отмечается тенденция к технологической интеграции на общей платформе (как, например, в компании Motorola), культура организации должна максимально поощрять сотрудничество и синергию.

Информационные технологии. По мере того как ускорение и расширение информационного обмена создает все большую турбулентность в технологической среде (как, например, в компании Microsoft), культура организации должна уметь быстро меняться и обучаться, а также вовремя адаптироваться и поддерживать свою интегрированность.

Какие у вас взаимоотношения с законодательными и контролирующими органами? Во всем мире снижается степень регулирования как общества, так и сферы бизнеса. Национальные барьеры рушатся, увлекая за собой многие таможенные пошлины, а объемы международной торговли растут (см. главу 2). С сокращением ограничений и ростом конкуренции организационную культуру необходимо нацеливать на рост результативности, ответственности, экономической эффективности, качества обслуживания и инноваций. Однако в определенных отраслях экономики наблюдается рост ограничений, поэтому следует четко представлять себе положение вашей отрасли, чтобы быть готовым к возможным последствиям для вашего бизнеса.


Пример 7.1. Тенденции бизнес-среды

HR в борьбе за конкурентное преимущество

Каковы ожидания ваших собственников? Сейчас, как никогда, велико число держателей акций. Разброс акционеров, как никогда, велик. Однако на практике эти акции контролируются централизованно, так как большая их часть находится в управлении различных инвестиционных и пенсионных фондов. Основные инвесторы все большее значение придают создаваемой компанией нематериальной ценности наряду с финансовыми показателями.

Какие-то из этих вопросов для одних компаний будут иметь большее значение, для других – меньшее, поэтому участникам сессии, разрабатывающим стратегию вашей компании, следует хорошо взвесить важность каждого из них.

Стратегическая сессия – рабочий процесс

Наша практика показала, что участников полезно разделить на три рабочие группы, которые будут параллельно работать над каждым шагом.

1. Проведите «мозговой штурм» на тему: «Какие внешние тенденции оказывают влияние на вашу бизнес-единицу?» Обычно рабочие группы выявляют от 15 до 20 тенденций, основываясь на обсуждении представленных выше вопросов.

2. Определите наиболее важные тенденции (три-четыре), ключевые для успеха компании (никакая организационная культура не способна одновременно решать 15–20 задач.) Поскольку «лучшее – враг хорошего», на этой стадии работы очень важно не уйти от стратегического фокуса.

3. Распределите между выбранными тенденциями 100 баллов в зависимости от их значения для внешних угроз или рыночных возможностей компании, иначе вам будет трудно определить, какие тенденции более важны, а какие – менее.

4. Обсудите полученные в группах результаты на пленарном заседании. Задача ведущего, или фасилитатора – помочь выявить сходства и различия в результатах разных групп. Представьте результаты групповой работы так, как в примере 7.2.

Шаг 3. Определение источников конкурентного преимущества и соответствующих показателей

Несмотря на то что обычно в бизнес-стратегии компании дается определение источников ее конкурентного преимущества, на стратегической HR-сессии следует хотя бы кратко остановиться на этом вопросе. Участники должны рассмотреть существующие источники конкурентного преимущества и понять, действительно ли они используются компанией.


Пример 7.2. Motorola – Рабочая тетрадь для шага 2: тенденции бизнес-среды

HR в борьбе за конкурентное преимущество

Источники конкурентного преимущества


Конкурентное преимущество может быть получено в следующих 12 областях.

Инновации. Стремитесь лидировать в разработке новых продуктов и услуг или совершенствовании существующих процессов, или выявлении новых рынков и ниш (как, например, 3М, Intel).

Своевременная поставка. Будьте лучшими поставщиками товаров клиентам (как, например, FedEx, компании-поставщики сети Wal-Mart).

Удобство. Старайтесь обеспечивать все удобства для клиентов (как, например, McDonalds, Amazon.com).

Первенство на рынке. Выводите на рынок новые, модифицированные товары и услуги или товары в новой упаковке раньше других.

Качество. Предлагайте товары и услуги, наиболее удовлетворяющие потребности клиентов (как, например, Toyota, Motorola).

Стоимость. Предлагайте самые дешевые товары и услуги (как, например, Wal-Mart, Southwest Airlines).

Взаимоотношения. Поддерживайте максимально тесные и дружеские отношения с клиентами, для которых это важно (как, например, Private Banking at United bank of Switzerland, Disney).

Слияния, поглощения и альянсы. Будьте лучшими в определении, заключении и интегрировании подобных сделок (как, например, Cisco, Vodafone).

Синергия. Будьте лучшими в налаживании обмена знаниями и опытом между разрозненными бизнес-единицами (как, например, Wyeth, University of Michigan).

Брендинг. Создайте наиболее сильный образ своей компании в умах потребителей (как, например, Coca-Cola, Intel).

Коммуникация. Доминируйте в каналах коммуникации, таким образом блокируя конкурентов, (как, например, Unilever, Kellogg).

Перейти на страницу:
Вы автор?
Жалоба
Все книги на сайте размещаются его пользователями. Приносим свои глубочайшие извинения, если Ваша книга была опубликована без Вашего на то согласия.
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Комментарии / Отзывы

Comments

    Ничего не найдено.