Вселенная Alibaba.com. Как китайская интернет-компания завоевала мир - Портер Эрисман Страница 49

В 2000 году, готовясь к IPO, «Алибаба» собрала «команду мечты» из менеджеров, за спиной у которых были университеты «Лиги плюща» и работа в ведущих интернациональных компаниях и консалтинговых фирмах. Это прекрасно смотрелось бы в рекламных проспектах компании, но в реальной жизни эти люди не слишком хорошо работали вместе. Сталкивались отдельные эго, и вскоре компания уже плыла без руля и без ветрил по направлению к опасно приближавшемуся банкротству. Когда эта «команда мечты» была уволена, руководство вернулось к изначальным основателям компании. Там далеко не все были звездами, но они хорошо работали вместе и совместными усилиями добивались большего, чем можно было бы ожидать, прочитав по отдельности резюме каждого из них.

Включайте ценности в систему управления персоналом компании

Не надо вывешивать ценности компании на стене. Лучше учитывать эти ценности при оценке достижений сотрудников. Когда «Алибаба» сделала бонусы служащих и их продвижение по службе на 50 % зависящими от следования ценностям, а на 50 % – от их конкретных достижений, то компания смогла сберечь ту «культуру Хупан», которая сформировалась в квартире, находившейся в Садах Хупан, а затем сохранилась и в компании с более чем 25 тыся-чами служащих.

Действия красноречивей слов

Мне как магистру бизнеса, работавшему в китайском стартапе, пришлось «забыть» многие тенденции развития большой компании, в которых анализу отдают предпочтение перед действием. Иногда, если я слишком застревал на анализе нашей стратегии, Джек подталкивал меня к делу: «Я не упрекну тебя за ошибки, а вот за ничегонеделание упрекну», – распекал он меня. Куда важнее вступить в игру и попытаться что-то сделать, чем оказаться связанным по рукам и ногам параличом аналитика.

Не судите растущую компанию по одномоментному впечатлению, посмотрите на общие тенденции развития

Одна из самых тяжелых задач менеджера, работающего в молодой фирме, – интегрировать новых сотрудников, приходящих из более крупных и зрелых компаний. Естественным желанием любого новоприбывшего, до этого никогда не работавшего в стартапе, будет обратить внимание на все проблемы, которых не было на его предыдущем месте работы. Даже один новый служащий с подобным отношением может породить большую проблему, испытывая сожаление из-за своего решения и сомнений, правильно ли он поступил, перейдя в эту компанию. Если же в компанию одновременно приходит целая группа новых сотрудников и они высказывают похожие жалобы, то это может отравить всю рабочую обстановку.

Очень важно, чтобы вновь пришедшие понимали, что, оценивая работу в компании по ежедневным результатам, можно увидеть много проблем. Но если разложить эти впечатления по хронологии и просмотреть все разом, то становится видна тенденция к постоянному улучшению.

Со временем «Алибаба» признала необходимость предоставить новым сотрудникам одну или две недели на привыкание. В частности, им показывали видеозаписи и давали слушать выступления менеджеров компании, рассказывавших о ее истории. Это помогало поместить ежедневные впечатления (быть может, не слишком хорошие) в правильный контекст и нарисовать благоприятную перспективу.

Позволяйте длительные отпуска

Большой проблемой для стартапов является выгорание. Часто сотрудники оказываются настолько преданы работе, что забывают о личных делах и несколько лет работают по много часов. Но компании должны помнить: сотрудникам регулярно требуется время, чтобы прийти в себя, а в быстро разрастающейся компании всегда нужны люди, которые работают в ней с самого начала, и надо давать им возможность отдыхать, а затем с новыми силами возвращаться на работу. Мне повезло, что Джек оказался достаточно гибким и отпустил меня на год в момент затишья, дав мне возможность воплотить свою мечту в жизнь и совершить кругосветное путешествие. После возвращения я был полон сил и готов был горы свернуть.

Любой быстро разрастающейся компании нужны люди, которые будут создавать культурные мосты

Существует культурная дилемма, с которой сталкивается почти каждый стартап: «Когда мы начнем использовать профессиональных менеджеров?» Склонный к риску и быстро действующий сотрудник, работающий в обычной квартире, чаще всего очень сильно отличается от опытного менеджера в международной компании. Для компании, которая хочет просуществовать сто два года, нужны оба типа людей, но, когда они сталкиваются между собой, часто возникают конфликты и раздражение.

В 2000 году, когда «Алибаба» наняла на руководящие посты крупных международных «экспертов», произошла организационная катастрофа, которая привела к сильному расколу в компании. Казалось, что к маленькому дельтаплану подключили мощный двигатель реактивного самолета, изготовленный на заводе «Rolls-Royce». В тот момент мы не понимали, что стартапу нужны люди, которые будут создавать культурные мосты, люди, достаточно гибкие, чтобы работать в квартире, но достаточно квалифицированные, чтобы руководить разрастающейся компанией в большем масштабе.

В случае «Алибабы» нам нужен был еще и другой мост, который позволил бы нам выйти на мировую арену и преодолеть культурные расхождения между Китаем и Западом. В первое время существования компании те сотрудники-экспаты, которые могли говорить по-китайски и понимали чужую культуру, оказались более пригодными, чем те, кто обладал большим опытом работы в этой отрасли, но был плохо знаком с Китаем.

Хвалите и уважайте труд тех, кто был здесь до вас

В 2003 году я возглавил работу над английским сайтом Alibaba.com. Я был первым англоговорящим руководителем сайта и тут же обнаружил на сайте много ошибок и тех черт, которые явно не должны были понравиться западным людям.

Сначала я как менеджер захотел переделать вид и дух сайта. На совещании, где надо было представлять новую версию, я сравнил ее со старой, стараясь продемонстрировать мои достижения и намекнуть на то, что мне казалось глубоко неправильным в предыдущей версии сайта. Моему начальнику понравилось выступление, но позже я понял, что следовало с большим уважением отнестись к работе коллег, делавших предыдущий сайт.

Работа в стартапе напоминает эстафету: ты несешь палочку в течение какого-то времени, а затем передаешь ее другому человеку, который будет улучшать твою работу. Не нужно преуменьшать тот труд, который уже был совершен в коллективе. Пусть будет приятно оглянуться назад, увидеть, какой большой путь вы прошли, и осознать, что ты тоже пронес палочку на какое-то расстояние.