Порвать всех. Как построить большой бизнес в России. Реальная история "Евросети" - Сергей Фоменков Страница 49

В период с 2003-го по 2007-й компания «Евросеть» активно боролась за кошельки своих покупателей, из года в год приращивая свою долю на рынке. По нашим оценкам, на конец 2006 г. доля компании перевалила за 41% на российском пространстве СНГ. Независимые аналитики оценивали эту долю в 39%. Мы присутствовали в 1200 городах России и СНГ с 5200 магазинами, оборот компании по итогам 2006 г. составил $4,6 млрд, выручка — более $3 млрд, EBITDA27 — $116 млн, чистая прибыль — $22 млн.

Конечно, за стремительное развитие нам пришлось платить долгами, которые также росли. Если в 2003 г. наш долг составлял $12 млн, а показатель Долг/EBITDA — 1,1, то в конце 2006-го мы задолжали более $570 млн и показатель Долг/EBITDA равнялся пяти. Безусловно, это пограничный предел финансовой стабильности предприятия. Однако это гибкий коэффициент, и в зависимости от стратегии компании, а также отрасли он может меняться.

Мы отдавали себе отчет в том, что, завершив в 2006 г. развитие в России и СНГ, бросим все силы на сокращение долга. Что планировали делать? Первое: в России, других странах — членах СНГ повысить эффективность сети, улучшить показатели компании путем оптимизации локации салонов-магазинов. Благодаря достаточно высокой доли компании на рынке можно было безболезненно закрыть нерентабельные магазины и за счет дополнительных виртуальных услуг, повышения эффективности продаж, увеличения средней стоимости устройств при меньшем количестве магазинов увеличить товарный оборот, выручку и прибыль. Второе: совершенствовать ассортимент, вводить и развивать виртуальные и эмоциональные продукты. Главное же в работе с покупателем — безупречный сервис. Сервис и качество во всем! Выиграв сражение за кошельки покупателей, мы должны были бороться за их сердца. Все это позволило бы в 2007 г. поднять на 1,5–2% показатель EBITDA и сократить долговую нагрузку до рабочего уровня, повысить стоимость и финансовую устойчивость компании.

Чтобы расти дальше, нужна была новая экспансия и смена стратегии в России. Страны СНГ, где мы присутствовали, существенного влияния на дальнейший рост не оказывали. Да и присутствие в СНГ было обусловлено скорее политическими, нежели экономическими потребностями. Мы внимательно присматривались к индийскому рынку. Командировки в Индию, изучение рынка страны показали его сумасшедший потенциал. Индийский сотовый рынок тогда отставал от российского лет на пять и находился в стадии бурного экспоненциального роста. Добавим к этому вполне дружелюбное и активное население численностью свыше 1,25 млрд человек, правительственную политику, не чинящую особых преград для деловой среды, и получим безграничные возможности для бизнеса. Единственным минусом являлось то, что, поскольку средний доход на душу населения в Индии значительно ниже, чем в России, средняя стоимость телефона там соответственно была ниже. Однако это существенно не повлияло бы на динамику бизнеса. Россия 2003-го по экономическим и торговым параметрам отчасти напоминала Индию 2006-го. Кроме всего прочего, «поход» в Индию был бы прекрасной историей для обоснования потребности в деньгах в случае размещения IPO.

Мы с энтузиазмом взялись за дело. Нам повезло, довольно быстро мы нашли представителя нашей компании в Дели. Прободх Больян идеально подходил под нашу субкультуру, а также свободно разговаривал на трех языках: хинди, английском и русском. Прободх и наши специалисты продолжили изучать особенности местного рынка, открыли местное предприятие, отработали логистические пути снабжения товаром, наметили географические места присутствия, в Дели определили основные районы расположения будущих магазинов, начали переговоры с поставщиками по условиям работы на рынке, практически договорились со всеми местными операторами об условиях работы и…

Индийский проект «Евросети» не состоялся. Почему? Об этом мне сложно говорить. Я не был участником событий в компании начиная с 2007 г. и комментировать слухи считаю недостойным.

В конце 2006 г. я уволился из «Евросети» и приступил к строительству розничной сети МТС как самостоятельной монобрендовой бизнес-единицы, одновременно участвовал в создании мультибрендового розничного продукта АФК «Система». Что явилось причиной моего ухода из «Евросети»? Скорее, «служить бы рад, прислуживаться тошно». Эйфория от успехов кружила голову Чичваркину, у него появилась мания величия и нимб над головой. На критику он стал реагировать болезненно, все чаще принимал непопулярные эмоциональные решения, активно вмешивался в операционное управление компанией, не вникая в суть происходящих событий, отдавая предпочтение наушникам и сплетникам. Часто мелькал в телевизоре или на страницах глянцевых журналов. С начала 2006 г. в компании все большую роль играл внутренний политический фактор. Развернулась борьба за тело отца-основателя. Вернулись старые друзья Чичваркина, покинувшие компанию в 2003-м, появились новые кумиры, и уже они задавали эмоциональный тон, пользуясь неформальной близостью к вождю. В этих условиях работать было противно.