Управление отделом продаж - Константин Петров Страница 48
Управление отделом продаж - Константин Петров читать онлайн бесплатно
Популярность некоторых инструментов, применяемых для оценки кандидатов, явно не согласуется с достоверностью этих инструментов – как это ни странно. Оценки, полученные по результатам психологических тестов (независимо от должности), дают более точный прогноз эффективности потенциального кандидата, а оценки по результатам личного собеседования обеспечивают самую низкую точность прогноза. Другими словами, тестирование можно считать наиболее объективным методом отбора. При этом, согласно опросам ответственных за набор кадров лиц, личные собеседования практикуются повсеместно, тогда как психологические тесты применяются скорее в исключительных случаях. Психологическое тестирование шире применяется при приеме на работу в крупных фирмах, где, очевидно, к кандидатам предъявляются более высокие требования.
Теперь мы вкратце рассмотрим преимущества и недостатки методик и инструментов подбора персонала.
Как правило, кандидаты предоставляют потенциальным работодателям резюме с указанием личных и профессиональных данных. Однако многие специалисты по управлению кадрами предпочитают оценивать достоинства и недостатки претендентов с помощью стандартной формы (анкеты), заполняемой в процессе отбора. Грамотно разработанная анкета ставит всех кандидатов в равные условия.
Анкета позволяет собрать и классифицировать информацию о каждом претенденте – о его образовании, опыте работы, знании языков, семейном положении и пр. Анкета также помогает руководителям подготовиться к личному собеседованию с кандидатом. Нередко ответы кандидата на вопросы анкеты вызывают дополнительные вопросы, которые предстоит выяснить в ходе личного собеседования. Если, например, из анкеты видно, что за несколько лет кандидат много раз менял работу, то интервьюер непременно захочет выяснить причины такого непостоянства. Возможно, в процессе собеседования выяснится, что у кандидата неуживчивый характер или он безответственно относится к служебным обязанностям. Анализ даже самой стандартной анкеты (опыт работы в сфере сбыта и продолжительность работы в одной фирме) помогает многое понять о претендентах на вакансии.
В ходе собеседования руководитель (руководители), ответственный за набор персонала и кадровую политику, уточняет интересующую его информацию о каждом из претендентов и оценивают его профессиональные и личные качества, необходимые для успешной работы на предполагаемой должности. Обычно это умение четко и понятно излагать свои мысли, делать логические выводы, убеждать собеседника, вести диалог, работать в коллективе, амбициозность, целеустремленность и пр. В ходе собеседования используются различные подходы, помогающие получить объективную оценку о каждом кандидате. Все методы интервью можно разделить на две основные группы:
• структурированные;
• неструктурированные.
В ходе структурированных собеседований каждому кандидату задают одинаковые, заранее подготовленные вопросы. Этот максимально формализованный подход предпочитают интервьюеры, не имеющие большого опыта проведения собеседований и оценки кандидатов, либо когда кандидатов слишком много. Формальный перечень вопросов позволяет быстро провести собеседование и оценить, насколько кандидат отвечает сформулированным требованиям. Кроме того, когда всем кандидатам задают одни и те же вопросы, гораздо проще сделать окончательные выводы. Для упрощения процедуры во многих компаниях используются стандартные формы оценки результатов собеседования, где интервьюеры, наряду с общим впечатлением, которое производит кандидат, оценивают каждый его ответ по заданной шкале (например, от 1 до 5 или 0 до 100 баллов).
Пример стандартной формы для проведения собеседования с претендентами на вакантную должность вы найдете на веб-странице книги по адресу http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html.
Главный минус структурированного интервью – его недостаточная гибкость, приводящая к особенно негативным последствиям в ситуациях, когда нужно провести нескольких собеседований подряд и уложиться в рамки отведенного на каждую встречу времени. Если интервьюер жестко придерживается заранее подготовленных вопросов, это мешает ему заметить какие-либо уникальные особенности кандидата или уточнить неясные моменты. Однако на практике интервьюеры редко придерживаются излишне жесткой структуры, а типовое построение вопросов позволяет не отвлекаться от основной цели. Со временем ответственный за подбор кадров сотрудник приобретает опыт проведения собеседований и, если ответ не удовлетворяет его, задает уточняющие вопросы, не нарушая при этом общего направления беседы.
Другой метод проведения собеседований – неструктурированное интервью. Цель его проведения – создать неформальную обстановку и вовлечь интервьюируемого в обсуждение самых разных вопросов. Ведущий лишь задает общее направление беседы, затрагивая темы, представляющие наибольший интерес для фирмы, например прежний опыт работы кандидата, почему он ушел или хочет уйти со предыдущего места работы, какие перспективы видит на новой должности, каких результатов собирается достичь и пр. Суть в том, чтобы заставить кандидата «выговориться»; интервьюер, внимательно слушая его, гибко управляет ходом собеседования и старается объективно оценить профессиональные и личные качества претендента. Кроме того, в неструктурированном интервью ведущий может уделить больше времени темам, по которым кандидат высказывает интересные мысли или демонстрирует нестандартный подход.
Для успешного проведения неструктурированного интервью необходимо, чтобы интервьюер обладал достаточным опытом и умел правильно интерпретировать полученные результаты. Поскольку при таком подходе необязательно заранее готовить перечень вопросов, интервьюер может упустить какие-то важные моменты. Кроме того, сложнее сравнивать ответы разных кандидатов. Если проводящий интервью не обладает большим опытом собеседования, то целесообразнее воспользоваться структурированной формой интервью.
Иногда в процессе интервью, особенно неструктурированного, применяются другие методы, позволяющие оценить действия кандидатов в нестандартных ситуациях. Один из таких методов – «стресс-собеседование», когда ведущий интервью моделируют стрессовую ситуацию (например, делает вид, что не слышит ответов кандидата, встречает его ответы гробовым молчанием, обращается с ним нарочито грубо, держится агрессивно). Цель этого метода – оценить реакцию и поведение кандидата в различных ситуациях, которые могут возникнуть в работе продавца.
Другой интересный подход состоит в том, что интервьюер предлагает собеседнику показать свои способности, например убедить ведущего в необходимости купить какую-либо вещь. Кандидату вручают скрепку, карандаш или другой предмет из подвернувшихся под руку и предлагают «продать» его. Считается, что настоящий профессионал сможет продать что угодно и кому угодно, для этого его и приглашают на эту должность. Впрочем, как показывает практика, семь из десяти кандидатов не справляются с этой задачей.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments