Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг Страница 48

Эта история действительно рассказывает о смелых шагах канадского предпринимателя – лучше сказать, о его «контролируемой смелости». Идеи были смелыми, а исполнение – осторожным и хорошо продуманным. Сэм Штейнберг мог просто закрыть один из ставших неприбыльными магазинов. Вместо этого он воспользовался ситуацией, чтобы создать новое ви́дение; но прежде чем окончательно принять и внедрить это ви́дение, он тщательно, хотя и весьма амбициозно и агрессивно, его протестировал. Обратите внимание на тесную взаимосвязь между проблемами и благоприятными возможностями. Штейнберг взял то, что большинство бизнесменов, скорее всего, восприняло бы как проблему (необходимость снизить масштабы потерь в одном магазине) и, отнесясь к ситуации как к кризисной («что не в порядке в наших операциях в общем и что приводит к этим потерям?»), превратил ее в благоприятную возможность («мы можем эффективнее расти, воспользовавшись новой концепцией розничной торговли»). Благодаря этому предприниматель смог вдохнуть энергию и энтузиазм в свое дело и опередить конкурентов. Он «перехитрил» проблему и в результате полностью переделал свою компанию – а это и есть отличительная характеристика самых эффективных форм бизнеса.

Но основной чертой этих форм предпринимательства является внутреннее, подробнейшее знание бизнеса или аналогичных бизнес-ситуаций, т. е. «репетиции», о которых мы говорили выше. Лидер, который действует как традиционный специалист по планированию – так называемый архитектор стратегии, – сидит на пьедестале, получает обобщенные данные и использует их для формулировки стратегий, реализовывать которые будут другие люди. Однако история Steinberg's опровергает этот образ. Она свидетельствует о том, что богатое, целостное стратегическое видение прежде всего зависит от того, насколько глубоко лидер вник в детали ситуации и какими внутренними знаниями о ее подробностях он обладает. А контролируя «реализацию» видения лично, он способен вовремя изменить курс, адаптировать развивающееся видение в процессе дальнейшего обучения. Вот почему Штейнберг сначала проверил свои новые идеи на базе одного магазина. И именно поэтому, обсуждая конкурентные преимущества своей фирмы, он сказал нам: «Никто не знает бизнеса бакалейной торговли лучше, чем мы. Тут важно абсолютно все». И добавил: «Я знал свои товары, я знал затраты, разбирался в методиках продаж, я знал потребителей. Я знал все и передал свои знания другим; я постоянно учил их всему, что знал сам. Это и стало нашим основным преимуществом. В этом наши конкуренты были просто не в состоянии с нами сравниться».

Такие знания могут быть невероятно эффективными, если они сконцентрированы в голове одного человека, который несет полную ответственность (ему не надо ни в чем убеждать других людей, своих подчиненных, начальство в далеком головном офисе и аналитиков рынка, жадных до дешевых сенсаций) и испытывает неизменную, сильнейшую и долговременную верность своей организации. Пока бизнес достаточно прост и сфокусирован, чтобы его мог постичь один человек, предпринимательство будет мощным и непревзойденным по эффективности подходом. Никакой другой подход не способен обеспечить такое же четкое и полное видение и при этом – гибкость для его дальнейшего развития и изменения, когда в этом возникает необходимость. Осмысление и планирование новой стратегии – это упражнение в синтезе, с которым обычно лучше всего справляется один отлично информированный мозг. Именно по этой причине предпринимательский подход стал основой для наиболее ярких корпоративных успехов.

Однако в силе этого подхода заключается и его слабость. Следует помнить, что для лидера-предпринимателя стратегия – это не формальный подробный план, изложенный на бумаге. Это личное, субъективное видение; концепция бизнеса, заключенная в его мозге, и нигде более. Ее, как правило, необходимо «представить» окружающим, воспользовавшись теми или иными словами и метафорами; а если лидер хочет сохранить богатство и гибкость своей концепции, ему следует представить ее в обобщенном виде. Но в случае успешной работы организация со временем неизбежно разрастается, начинает нуждаться в государственном финансировании и требует формального планирования. И чтобы в таком случае вдохнуть энтузиазм в других людей и заручиться их поддержкой, видение надо сформулировать как можно четче, донести его до окружающих как можно полнее, а это ставит под удар его личностную природу. В экстремальном случае, как вы убедитесь, прочитав еще одну историю из жизни Steinberg's в следующей главе, лидер может попасть в ловушку собственного успеха.

Более того, когда успех Steinberg's в традиционном бизнесе стимулировал диверсификацию и выход компании в другие области деятельности (в новые регионы, на новые формы розничной торговли, в новые отрасли), она переросла рамки, в которых лидер был способен постичь ее единолично, и предпринимательская модель формирования стратегии утратила свою жизнеспособность. Процесс выработки стратегий стал более децентрализованным и аналитическим, в определенной мере – более осторожным, но в то же время менее интегрированным и гибким, менее зависимым от видения лидера и, как это ни парадоксально, менее «сознательным».