Практика управления инновационными проектами. Учебное пособие - Владимир Первушин Страница 47

Проектный подход дает возможность декомпозировать оценку сотрудника на компоненты (элементы), измерить частный результат и после этого получить интегральную оценку вклада сотрудника в успех проекта. Основные цели премирования команды проекта заключаются в следующем: ^[17]

• в получении конкретного измеримого результата в срок в полном объеме и с приемлемым качеством;

• повышении эффективности работы сотрудника (использовании шаблонов, имеющихся наработок);

• системных улучшениях в организации работ для использования в будущих проектах.

Премирование команды за получение конкретного измеримого результата в срок, в полном объеме и с приемлемым качеством нацеливает команду на достижение цели проекта в заданные сроки и в рамках бюджета. Вторая компонента должна обеспечить повышение эффективности работы сотрудника за счет использования шаблонов и иных имеющихся наработок. Третья компонента призвана обеспечить системные улучшения в организации работ для использования в будущих проектах.

При введении премирования должны соблюдаться следующие принципы. Прежде всего оценивается достижение конкретных измеримых результатов работ проекта (сроки, качество, трудозатраты). Часть этих показателей (сроки, финансовые затраты, трудозатраты) носит объективный характер и поставляется от системы управления проектами. Другая часть носит субъективный характер (качество работы, следование бизнес-процессу) и поступает от руководителя проекта. Оценка должна зависеть только от управляемых участником факторов.

При формировании системы мотивации в проекте вводятся ключевые показатели эффективности. Это могут быть:

• выполнение работ;

• соблюдение сроков;

• достижение целей проекта;

• расходование финансовых ресурсов;

• расходование трудовых ресурсов;

• навыки общего менеджмента;

• уровень планирования;

• следование стандартам (корпоративному стандарту управления проектами (КСУП) и пр.);

• качество отчетности;

• авралы;

• участие в управлении проектом топ-менеджмента;

• качество выполняемой работы.

Выбор тех или иных оценок зависит от поставленных задач. Например, при сдаче олимпийского объекта требование уложиться в срок может преобладать над требованием уложиться в бюджетные рамки. Или же при внедрении проектного управления большее значение может придаваться выполнению требований регламентов, т. е. работе по правилам, в результате этот показатель может иметь больший вес.

Все оценки могут быть разделены на три группы:

• оценка квалификации (базовый оклад);

• оценка исполнения в ходе проекта (процессная оценка);

• оценка достижения целей и результатов проекта.

Оценки из каждой группы стимулируют сотрудника к достижению конкретного результата. Оценка квалификации побуждает повышать свой профессиональный уровень. Оценка исполнения заставляет сотрудника следовать заданным правилам реализации проекта. Оценка достижения целей и результатов проекта выявляет общую эффективность проекта как с позиций заказчика, так и с позиций исполняющей компании.

Приведем примеры оценок.

1. Оценка квалификации – владение набором компетенций.

2. Оценка исполнения (процессная оценка):

• авралы;

• участие в управлении топ-менеджмента;

• качество планирования.

3. Оценка достижения целей и результатов (базовая оценка):

• удовлетворенность заказчика;

• расход финансовых ресурсов;

• трудозатраты.

Оценки, выработанные в соответствии с системой стимулирования персонала, используются при подведении итогов проекта и назначении поощрения. Это происходит при административном завершении проекта.

Руководитель проекта, исходя из принятой системы мотивации и используя данные, полученные от системы управления, и собственные оценки вклада участников проекта, определяет размер вознаграждения каждого члена команды проекта.

Система мотивации должна предусматривать защиту от возможного поверхностного подхода руководителя проекта к оценке персонала или куратора проекта к оценке самого руководителя проекта. Достигается это путем введения обратных связей, когда выставленная завышенная или заниженная оценка приводит к негативным последствиям для менеджера. Например, завышенная оценка может привести к перерасходу средств и снижению эффективности проекта, а значит, к снижению оценки самого менеджера.