Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - Алексей Слободянюк Страница 46

1. ПОЛУЧИТЬ ЗНАНИЕ

ЗНАНИЕ лучше всего получать из книг, вдумчиво с карандашом в руке вытаскивая суть, используя скрайбинг ^[16]. В ИПР этот пункт лучше назвать ЧТЕНИЕ. Одной-двух книг будет достаточно. Рекомендации по их отбору могут дать сотрудники HR.

2. ФОРМИРОВАТЬ НАВЫК

Теперь на тренинг. Это этап развития УМЕНИЯ. Оно появится быстрее, если заниматься в группе одинаковых по уровню участников и с лучшим тренером. Следует учесть, однако, что за одним и тем же названием тренинга может скрываться разное наполнение. Но после прочтения книг вы без ошибки сможете выбрать наиболее подходящий. Второй пункт ИПР «Тренинг».

3. УВИДЕТЬ, КАК ДЕЛАЮТ ДРУГИЕ

Когда УМЕНИЕ вот-вот станет НАВЫКОМ, полезно понаблюдать, как делают другие – опытные руководители внутри компании, всемирно известные авторитеты бизнеса, киногерои качественных фильмов, актеры, телеведущие, исторические персонажи, знакомые и даже самые близкие люди. Наблюдение позволит обогатиться чужими идеями и не «заездить» неверную модель, потому что переучиваться трудно. В ИПР этот пункт называется «Обучение на опыте других».

4. ВНЕДРИТЬ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

УМЕНИЕ станет НАВЫКОМ после многократных повторов. Для этого его нужно перенести из лаборатории в рабочую реальность. Начинайте осознанно использовать новый НАВЫК в решении повседневных задач. Здесь понадобится самодисциплина – самый главный пункт во всем плане! На формирование навыка уйдет 8 месяцев из 12. Первые положительные результаты дадут МОТИВАЦИЮ продолжать. Мой опыт показывает, что 3 месяцев уже достаточно для появления привычки, дальше пойдет легче.

5. ПРИМЕНИТЬ В ПРОЕКТЕ

Бывает так, что для развития взята компетенция «на вырост», и пока на рабочем месте нет задач, где можно развивать НАВЫК. Тогда рекомендую поучаствовать в проектах или «Специальных заданиях», где НАВЫК точно понадобится. В противном случае результаты чтения и тренинга быстро будут утрачены, как теряется знание иностранного языка без разговорной практики.

6. ПОЛУЧИТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ ОТ КОЛЛЕГ

Помимо адекватной самооценки, рекомендую справляться у окружающих о том, какие изменения они замечают в вашем поведении. Обратную связь лучше запрашивать у тех, кто знает, как должен выглядеть ваш НАВЫК в идеале. Чужой взгляд подсветит моменты, выпавшие из вашего поля зрения, покажет разрыв, коллега даст точный совет, добавит МОТИВАЦИИ в развитии. В план вписываем «поиск обратной связи».

7. ВЫХОД ИЗ ТУПИКА

Коучинг – мощный инструмент для прорыва и МОТИВАЦИИ на достижения. Он нужен в тех случаях, когда появились затруднения или план нуждается в серьезной корректировке. Коучинг должен проводиться силами внешних профессионалов. Если развитие не сбоит, этот пункт опускаем.

Понимание структуры ИПР облегчает его восприятие и дает возможность развиваться без психологического насилия над собой.

Содержание плана может меняться. Это нормально. Например: вас повысили в должности, и теперь в повседневных задачах легко развивать компетенцию, не прибегая к поиску сторонних проектов и спецзаданий.

Рекомендация

Знать, как устроен индивидуальный план развития, нужно по двум причинам. Во-первых, нужно уметь его правильно составить для себя. Во-вторых, надо помогать подчиненным составлять план так, чтобы им хотелось его выполнять, а не просто написать формальный список, который ляжет на полку.

Модель GROW

Если ситуация сложная, а тем более касающаяся карьерного развития, без услуг профессиональных коучей Руководителю не обойтись. Но в качестве повседневного инструмента можно воспользоваться очень простой моделью GROW ^[17], где

G – цель,

R – реальность, в которой мы существуем, сегодняшний день.

О – возможности, которые у нас есть.

W – кто, что, когда и почему?

К примеру, подчиненный просит вас помочь ему составить индивидуальный план развития или же хочет, чтобы вы рассказали, как действуете в той или иной ситуации, продаете продукт клиенту или составляете текст для публикации на сайте. Во всех подобных случаях я бы рекомендовал использовать эту модель, чтобы «включить» сознание сотрудников.