Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор Страница 45

Эти относительные конкурентные позиции позволяют предположить, что своей выдающейся рентабельности Weis достигла главным образом за счет снижения затрат. В конце концов, вряд ли компания, старающаяся обойти конкурентов за счет более низких цен, может одновременно с этим повышать рентабельность за счет более высоких цен. Кроме того, если темпы роста у Weis в этот период составляли вполне достойные 7,3 % в год, то у Publix они составляли 11,3 % в год, и крайне маловероятно, что такой рост обеспечивался просто за счет наращивания объемов (как у Wrigley).

С учетом конкурентной позиции Weis можно попытаться проанализировать структуру ее преимущества над Publix. Нет никаких доказательств того, что Weis могла назначать ценовые надбавки, так что ее преимущество по валовой прибыли и относительно низкие АХР полностью соответствуют модели, базирующейся на снижении СРП и затрат.

Таблица 26. Составляющие преимущества Weis над Publix

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Кроме этих косвенных доказательств можно отметить еще два специфических различия между Weis и Publix, подкрепляющие наше предположение. Первое и, возможно, самое убедительное – это хорошо выраженная ориентация Weis на продукты под собственной торговой маркой. Еще в начале 1940-х гг. обнаружилось, что продажа продуктов под собственной торговой маркой может обеспечить ретейлерам, торгующим продовольственными товарами, повышенную рентабельность ^{107}. Изначально и качество, и цены у них были ниже, чем у брендов, рекламируемых на общенациональном уровне, но при этом и затраты были непропорционально низкими, так что в результате прибыль была выше ^{108}.

Но, несмотря на эти очевидные преимущества, мало кто из розничных продавцов продовольственных товаров сохранил приверженность этой стратегии до 1990-х гг. В этом отношении Weis стала примечательным исключением. Она начала продавать картофельные чипсы и мороженое под собственной торговой маркой еще в начале 1960-х. Учитывая относительную нехватку поставщиков продукции под собственными торговыми марками, Weis осуществила восходящую интеграцию и создала собственные производственные предприятия. Стратегия Weis продажи продукции под собственной торговой маркой была настолько важна для нее, что она создала для этого специальный отдел, и, если в 1965 г. она продавала таким образом 433 наименования продукции, многие из которых сама и производила, то к 1969 г. их было уже 809.

Publix впервые применила эту стратегию лишь в 1979 г. Но, несмотря на то что она начала использовать собственные торговые бренды на 15 с лишним лет позже Weis, она не торопилась расширять это направление бизнеса. Частные лейблы не были опорой стратегии розничных продавцов продовольствия вплоть до конца 1980-х, так что у них оставались проблемы и с поиском продуктов, и с относительным сопротивлением со стороны части потребителей. Поэтому, как ранее это сделала Weis и многие другие компании, рано взявшие на вооружение продажи продуктов под собственной торговой маркой, Publix начала с молочных продуктов – категории, в которой было относительно немного сильных национальных брендов. Успех в этом опорном сегменте помогал компании постепенно расширять ассортимент продукции, предлагаемой ею под собственной торговой маркой. И, несмотря на привлекательность частных брендов, доля продаж продуктов, приходящаяся на них, со сравнительно низкими ценами и большей прибылью, росла очень медленно ^{109}.

Таблица 27. Доля продуктов, продаваемых под собственной торговой маркой (% от общего объема продаж)

Источники: документы компаний; анализ Deloitte.

Таблица 28. Продажи и прибыли, в долларах на 1 кв. фут (≈ 0,1 кв. м)

Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.

И второе: в течение десятилетия, закончившегося в 1983 г., значения продаж, приходившихся на 1 кв. фут площади, у Weis и Publix были почти одинаковыми, и у обеих компаний это значение выросло примерно со $135 до $285. Тем не менее Weis, разница в прибыли у которой с квадратного фута в 1974 г. составляла $4 (по сравнению с Publix), но к 1990 г. увеличилась до $11, имела значительно большую рентабельность, тогда как Publix лидировала по показателю реализации на квадратный фут в период с 1983 по 1990 г. При таких сходных категориях продаваемых продуктов трудно определить, каким образом Weis удалось увеличить свою относительную рентабельность, несмотря на то что ее относительная производительность снижалась; остается предположить, что она имела значительное преимущество по показателям расходов.

Хотя ни один из этих аргументов сам по себе не является решающим, мы полагаем, что в совокупности они достаточно убедительны. Приверженность Weis более низким ценам, частным торговым маркам с повышенной нормой прибыли, при сходных или даже более низких цифрах продаж в расчете на 1 кв. фут, но с более высокой чистой прибылью на 1 кв. фут, со сравнительно медленным ростом и отсутствием четкой неценовой дифференциации, которая могла бы обеспечить ей ценовые надбавки, и со сравнительно меньшими АХР – все это указывает на то, что в период относительно высокой рентабельности Weis использовала формулу рентабельности, основанную на сокращении затрат.

Период сравнительно высокой рентабельности у Weis (в абсолютном выражении) длился целых 30 лет – это один из самых длинных периодов во всей нашей базе данных. Правила «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов вполне работоспособны, но понятно, что не следует считать их незыблемыми законами. Эта полоса у Weis закончилась, и в настоящее время это компания-«чудотворец» с траекторией ослабления НЦКП, что ни в коей мере не отрицает ее заслуг.