Воспитай в себе лидера 2.0 - Джон Максвелл Страница 44

Чтобы выявлять самое лучшее в других, я должен сначала выявить самое лучшее в себе. Я не могу давать людям то, чего у меня нет. И вы тоже не сможете.

Когда вы, как лидер-служитель, совершенствуетесь в областях, которые представляют ценность для ваших последователей, то не только сами становитесь лучше, но и делаете лучше людей, которым служите. Это приводит к суммированию эффективности лидера с эффективностью каждого члена команды и приносит высокую отдачу в плане личностного и организационного роста.

4. Вопрос об оценке: «Как мне узнать, хорошо ли я служу людям?»

Один из уроков, предлагаемых в моей книге «Справочник лидера» (The Leadership Handbook), звучит так: чтобы увидеть, как идут дела у лидера, посмотрите на его людей. Часто, чтобы ответить на вопрос о состоянии дел лидера, сторонним наблюдателям достаточно одного взгляда. Но как самим лидерам найти ответ на этот вопрос? Как им узнать, хорошо ли они служат своим людям?

Вчера я посвятил целый час наставлению молодого лидера, наделенного огромным потенциалом. Один из заданных им вопросов звучал так: «Какими навыками мне нужно овладеть, чтобы утвердиться в роли лидера?» Я ответил, что ему нужно научиться задавать вопросы и устанавливать ожидания. Помимо прочего, совет, который я ему дал, помогает лидерам узнать, как они служат своим людям.

Лидеру необходимо уметь задавать вопросы. Как еще вы сможете оценить ментальное и эмоциональное состояние ваших людей? Как узнаете, чего они хотят и в чем нуждаются? Другого способа узнать, как их вести, не существует. Будучи молодым лидером, я обычно давал указания, а затем задавал вопросы. (Вопросы нужны были лишь для того, чтобы убедиться в правильном понимании моих указаний.) Сегодня я всегда начинаю с вопросов и лишь потом перехожу к указаниям.

Другим обязательным качеством лидера является умение устанавливать ожидания. В молодости я предпочитал говорить об ожиданиях намеками, понемногу включая их в диалог с членами своей команды. Я рассчитывал, что в конце концов смысл моих намеков станет им ясен и не придется заявлять об этом напрямую. Однако слишком часто до людей так и не доходило, о чем я вел речь, и это приводило в отчаяние обе стороны. Сегодня я формулирую ожидания в начале любого нового проекта, чтобы все в команде ясно понимали, что от них требуется. Кроме того, я задаю вопросы, чтобы понять ожидания людей, которых веду. Мне необходимо знать, как они представляют будущую победу.

Я много говорю о своем исполнительном директоре, Марке Коуле, потому что считаю его образцовым лидером-служителем. Он одинаково хорошо служит и мне, и людям в моих организациях. Марк всегда старается выходить за рамки своих обязанностей и не жалеет сил, чтобы превзойти мои ожидания. Другими словами, делает все, что от него требуется, – и даже больше.

Собирая материалы для этой главы, я спросил Марка: «Как тебе удается постоянно превосходить ожидания команды?» Его ответ был весьма показательным. Марк сказал, что всегда старается выполнять пять правил:

• Держаться поближе ко мне, чтобы знать, что я думаю; так ему легче доводить до команды мое ви́дение.

• Сверяться со мной, чтобы убедиться в том, что он не сбился с пути служения компаниям.

• Спрашивать себя: «Как я могу превзойти ожидания наших клиентов и команды?»

• Постоянно спрашивать членов команды, как, по их мнению, они могут превзойти ожидания клиентов.

• Брать на себя личную ответственность за то, чтобы другие получали все, что им нужно, – и даже больше.

Марк говорит, что я верю в него больше, чем он сам в себя, и это помогает ему заряжаться энергией. Полагаю, это самое малое, что я могу сделать в плане служения ему. И мне, как лидеру, хочется, чтобы через него эта вера передавалась людям, которые за ним идут.

Если вас попросят оценить, насколько хорошо вы служите своим людям, какую оценку вы себе поставите? Знаете ли вы, чего ждут от вас люди? Насколько четко вы формулируете свои ожидания? Задаете ли вы своим людям вопросы, чтобы они могли сказать, что у вас получается хорошо, а в чем вы могли бы стать лучше? Если вы никогда не пытаетесь оценивать эффективность своего служения людям, значит, делаете это не так хорошо, как могли бы.

5. Вопрос о белых пятнах: «Как на них смотрят люди, которые со мной работают?»

Это мой любимый вопрос, потому что он помогает мне больше всего. У всех нас есть белые пятна – то, что мы в себе не замечаем. Я не всегда вижу себя таким, каким видят меня другие, и не всегда вижу вещи так, как другие. Уверен, что у вас все обстоит точно так же.

Если вы исполняете обязанности лидера, белые пятна суммируются. Поскольку лидеры обладают властью и авторитетом, их люди часто робеют и думают, что не могут вести себя с ними открыто и честно. И чем выше на лестнице лидерства вы находитесь, тем труднее вам получить объективное представление о том, что происходит вокруг. Люди часто говорят лидерам то, что те хотят услышать, а не то, что им нужно услышать. Это означает, что к вашим собственным белым пятнам прибавляется получение не всегда честной обратной связи от людей, которым известны ваши недостатки.