Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway - ДеЛюка Фред Страница 43

«Вот что было откровением, – с болью вспоминает Эв. – Я составил компьютерные таблицы и выяснил, что я постоянно тружусь себе в убыток». Вместо того чтобы изобретать велосипед и тратить время и деньги, выясняя, как сделать бизнес прибыльным, Эв творчески подошел к вопросу – он изучил цены своих конкурентов, в том числе отдела САПР в Нью-Йорке, и выяснил, что, даже если повысит почасовую ставку до 50 долларов, это ничего не изменит. В чем же проблема? Его конкуренты наверняка делают прибыль, но как?

Исследование Эва показало: они не брали почасовую оплату. Они учитывали количество рабочих часов, но плату брали за проект! Для сравнения: если Victoria’s Secret просила Lucky Dog Design подобрать цвета, повторить рисунок и сделать линейку нижнего белья в двенадцати цветовых вариантах, то Эв тратил четыре часа, поэтому счет составлял 140 долларов. А его конкуренты брали деньги отдельно за каждый этап проекта. Например, подбор цветов мог стоить по 10 долларов за каждый вариант. Создание образцов в полоску – 15 долларов за вариант полоски. Печать в разных цветовых комбинациях – по 50 долларов за комбинацию. В итоге за ту же работу конкуренты Эва выставляли счет на 350 долларов, то есть на 150 % больше, чем он! Совсем другой доход.

Для Эва это могло оказаться выигрышным, ведь он был более опытным компьютерном графиком, чем большинство конкурентов. «Моя работа качественна и эффективна, – объясняет он. – Я мог сделать то же, но в два раза быстрее. Это означало, что я мог увеличить объем в два раза». Вдруг Эва охватило возбуждение. Не оставалось сомнений, что он мог делать то, что любил, и получать внушительную прибыль. Он продолжал изучать свой бизнес, надеясь найти дополнительные возможности. «Я проверил все, что связано с инфраструктурой, – объясняет он. – Изучил поток работы, обработку и выставление счетов и обнаружил, что трачу впустую много времени. Чтобы добиться большей эффективности, я изменил планировку офиса, а затем понял, что следует вложить деньги в компьютерное оборудование. Перемещение файла в 500 мегабайт занимало у меня сорок пять минут, тогда как более мощный компьютер делал это за три. Ознакомившись с цифрами, я понял, что могу снизить расходы и повысить прибыль путем модернизации оборудования».

Как ни удивительно, обновления включали и приобретение другой IRIS-машины. «Это увеличило мой долг перед банком всего на 250 долларов в месяц, – объясняет Эв, – и в три раза повысило ежедневную производительность». Увеличив расходы, Эв сосредоточился на снижении затрат. «Купив новую IRIS, я создал печатную таблицу, чтобы отслеживать все, что делаю. Электронная таблица имеет цветовой код, поэтому на ней удобно отражать все виды работы. Я отмечаю, что это пробный оттиск, реклама или производственный цикл. Например, могу сказать, что 5 апреля использовал три куска холста, заменил набор чернил и сделал три пробных оттиска на акварельной бумаге. Если в машине случается сбой и мне приходится выбрасывать бумагу, я тоже это отмечаю. В конце месяца я отсылаю электронную таблицу бухгалтеру, и он рассчитывает стоимость проданных товаров. Жаль только, что я не отслеживал процессы с самого начала. Многое изменилось бы, а я избежал бы мучений».

Дипломированный бухгалтер Эва также дал ему инструмент, помогающий лучше управлять бизнесом. «Он сделал форму Excel, позволяющую рассчитать продажи и расходы в будущем. Он внес формулы, позволяющие моделировать разные ситуации. Например, мы можем рассчитать, как изменится доход, если мы на 5 % увеличим объем или повысим цену на 5 долларов. Или что будет, если мы потеряем клиента и наши продажи снизятся на 8 %. Мы видим результат и направляем дело в нужное русло. Если мы отстаем от своих прогнозов на год, то точно знаем, что сделать, чтобы вернуть запланированную прибыль».

Конечно, нужно было постоянно увеличивать объем продаж. В этом отношении огромный вклад в бизнес внесла Лиза. Они с Эвом присоединились к сети из шести организаций. «У нас не было денег на рекламу, – объясняет Эв, – поэтому мы научились сетевому маркетингу. У нас хорошо пошел маркетинг, основанный на выстраивании отношений и рекомендациях наших услуг новым клиентам». Он попросил местных художников, пользовавшихся услугами ART, чтобы они замолвили словечко, и те охотно пообещали. «Вскоре в общине художников узнали об удивительных вещах, которые мы могли сделать. Мы работали для Стивена Спилберга – он снимал здесь фильм “Любовное письмо” (1998) – и стали продолжением его художественного отдела. А недавно добавили в список своих клиентов художественный музей».

1998 год компании Эва удалось закончить с выручкой в 56 000 долларов, и Working Capital удостоил его звания «Предприниматель года». В первом квартале следующего года показатель вырос на 750 %, а по итогам 1999 года ART планировала достичь валовой выручки более чем 120 000 долларов. «Достигнув валового показателя 215 000 долларов в 2000 году, – говорит Эв, – мы вновь столкнемся с необходимостью расширяться. Нам потребуется больше оборудования и два сотрудника. Нам еще только предстоит стать большим предприятием, – считает Эв, – но мы твердо намерены это сделать. Насытим рынок в Кейп-Энн и выйдем на региональный уровень. К концу 2000 года я стану самым крупным поставщиком услуг печати в Новой Англии, а в 2001-м мы планируем расшириться до национальных масштабов».

«Однако, – завершает Эв, – наши планы зависят от одного фактора: прибыльности. Что бы мы ни делали, мы должны получать прибыль, или мы изменим планы». Эв и Лиза намерены сохранять доходы ART за счет увеличения продаж и снижения затрат. Однажды бизнес чуть не погиб. Этого оказалось достаточно, чтобы они выучили этот урок.