Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть - Чарльз Мэдиган Страница 43

Тобин и другие бывшие сотрудники Baxter в Чикаго указали, что компания излишне полагалась на Bain и поплатилась за это. Они сравнили Bain с «костылем» для высшего руководства, на который оно часто опиралось в конце 1980-х. «Руководство получало от Bain сценарий с желаемыми действиями и принимало его без колебаний», – вспоминает один бывший руководитель. С ним согласен его прежний коллега, знакомый с работой Bain в Baxter: «Консультантам Bain удалось завоевать доверие Верна Лукса, но не вице-президентов группы и руководителей подразделений. В Bain работают очень молодые люди – и я считаю, что это их преимущество и недостаток одновременно. Вряд ли у них много опыта в постепенном практическом осуществлении действий».

Конкуренты Bain заявляют, что она и сейчас наводняет офисы клиентов командами рьяных консультантов, которые, как кажется, вот-вот захватят контроль над компанией. Хотя Bain обычно отказывается комментировать свои отношения с клиентами, Бекхофер отрицает этот упрек: «Мы не управляем компаниями клиентов, как доброжелательно намекали авторы некоторых статей. Это неподобающее поведение для консалтинговой компании. Мы меньше времени проводим с клиентами, чем наши конкуренты, но, наверное, дольше и тщательнее обдумываем, как наша работа поможет бизнесу клиентов. Вот в чем причина подобных упреков. Интересный факт: если почитать работы тех, кто критиковал подход Bain 15 лет назад, обнаружится, что сейчас они сами стали его рекомендовать. А СЕО сейчас говорят о том, что послужной список компании важнее. И поэтому возникает впечатление, что отрасль приблизилась к нашей точке зрения. Мы, наверное, оказались в некотором смысле первопроходцами».

Bain продолжает отслеживать курс акций клиента, чтобы определить, повысится ли он после подписания контракта на оказание консалтинговых услуг. В большинстве случаев курс растет. Бекхофер признает, что трудно определить реальное значение этого индекса, который отслеживает Price Waterhouse. «Мы не заявляем, будто повышение курса – наша заслуга; было бы неправильно на это претендовать. Поэтому у меня есть два объяснения этого явления. Первое: к нам любят обращаться компании, чьи показатели превосходят индекс Standard and Poor’s. Я считаю, что это несколько более прогрессивные, ориентированные на изменения компании. Второе объяснение: для нас важны результаты, и мы их отслеживаем».

Bain также продолжает строить гораздо более тесные отношения с клиентами, чем любая другая фирма в отрасли. Bain & Co. – единственный пример консалтинговой компании, чьи клиенты могут находиться в финансовых отношениях с фирмой венчурного капитала, также имеющей связи с Bain. Некоторые в Baxter были удивлены, когда в 1994 году Bain Capital приобрела направление по производству диагностической аппаратуры Baxter за $415 млн. Раньше Bain участвовала в оценке места Baxter в отрасли диагностики. Такие приобретения вызывают вопросы о возможном конфликте интересов. Перед Bain как консультантом стояла задача – рекомендовать Baxter действия, которые максимизируют акционерную стоимость. Как же так произошло, что фирма венчурного капитала, образованная с участием Bain, затем приобрела подразделение клиента Bain по цене, которая отвечает интересам Baxter и владельцев доли в Bain Capital – в том числе некоторых вице-президентов Bain?

Бекхофер утверждает, что консультанты Bain & Co. не рекомендовали Baxter продать подразделение диагностической аппаратуры. Он отметил, что, хотя Bain & Co. имеет доступ к внутренней информации и тайнам клиентов, в обеих компаниях существуют строгие правила конфиденциальности, а Bain Capital работает совершенно независимо от Bain & Co.

Как было сказано в заявлении Bain, эта продажа стала частью реструктуризации в Baxter, в ходе которой двум инвестиционно-банковским фирмам было поручено проведение аукциона с участием Bain Capital и более 20 других потенциальных покупателей: «После продолжительного аукциона, в ходе которого не появился “синергетический покупатель”, Bain Capital оказалась участницей, предложившей самую высокую цену, и смогла приобрести группу диагностической аппаратуры». По словам Бекхофера, в компании также действуют строгие правила, запрещающие консультантам инвестировать в какую-либо компанию, о которой они получают внутреннюю информацию в ходе консалтинговых услуг. И это лишь одно из множества правил и методов, благодаря которым Bain выделяется на общем фоне.

«Вся наша культура ориентирована на достижение результатов, – подчеркивает он. – Мы говорим о правиле 80/100: предпочтительнее решение 80 % проблемы, которое можно внедрить на все 100 %, чем идеальный ответ, который нельзя применить на практике. Теоретику такое не понравилось бы, потому что это не академический, а практический подход. Мы задаем себе вопрос: что клиент будет делать с результатами нашей работы в 8 часов утра в понедельник?»