Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг Страница 43
Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг читать онлайн бесплатно
Тип В: ограниченная вертикальная децентрализация (параллельная). Перед нами организация, разбитая на рыночные организационные единицы, или подразделения, менеджерам которых делегированы (параллельно) значительные официальные права по принятию решений относительно операций на обслуживаемых рынках. Но, поскольку необходимость делегирования власти ниже по цепочке полномочий отсутствует, вертикальная децентрализация имеет ограниченный характер. Равным образом, поскольку менеджеры подразделений не обязательно делят власть с аппаратными специалистами и операторами, организацию можно считать централизованной по горизонтали. Разумеется, решающее слово принадлежит стратегическому апексу. Поскольку он координирует деятельность подразделений посредством стандартизации выпуска, которая зависит от систем контроля над исполнением, разработанных техноструктурой, большой вес приобретают и несколько самых высокопоставленных специалистов по планированию. Так, на рис. 5.4 (в) максимально увеличена срединная линия, минимально – стратегическая вершина и верхний слой техноструктуры.
Тип Г: селективная вертикальная и горизонтальная децентрализация. Здесь наши выводы об избирательной децентрализации в обоих направлениях объединяются. По вертикали права на принятия решений разных типов делегируются рабочим группам, находящимся на разных уровнях иерархии. А по горизонтали эти группы селективно пользуются знаниями специалистов персонала в зависимости от технического уровня принимаемых ими решений: в одних случаях эксперты консультируют линейных менеджеров, в других они совместно с менеджерами образуют команды и специальные группы по выработке конкретных решений и даже контролируют выбор. Координация внутри рабочих групп и между ними осуществляется преимущественно посредством взаимного согласования. На рис. 5.4 (г) показано увеличение власти разных частей организации (соответственно рис. 5.2), особенно вспомогательного персонала (по сравнению с другими четырьмя типами), в которых сосредоточена значительная часть организационных знаний.
Тип Д: вертикальная и горизонтальная децентрализация. Права на принятие решений сосредоточены преимущественно в операционном ядре – только оно увеличено на рис. 5.4 (д), – состоящем из профессионалов, трудовая деятельность которых координируется в основном посредством стандартизации квалификации. Организация в большой степени децентрализована по вертикали, так как власть находится на самом нижнем уровне иерархии. А значительная децентрализация по горизонтали объясняется тем, что эта власть принадлежит многочисленным не-менеджерам – а именно, операторам. В данном случае значительное влияние на организацию оказывают внешние институты, которым она вынуждена уступать весомую часть контроля над принятием решений (профессиональные образовательные учреждения, которые готовят ее операторов, а также контролирующие их стандарты профессиональные объединения).
Взаимосвязи между двумя формами децентрализации и другими семью параметрами организационного дизайна обсуждались на протяжении всей этой главы; нам остается только подвести краткие итоги.
Децентрализация тесно связана с проектированием должностных позиций. Формализация поведения отбирает формальную власть у операторов и инспектирующих их менеджеров и концентрирует ее на вершине линейной иерархии и в техноструктуре, что означает централизацию организации в обоих направлениях. В результате имеет место децентрализация типа А. Обучение и индоктринация имеют прямо противоположный эффект: знания концентрируются ниже срединной линии, тем самым децентрализуя структуру в обоих направлениях (тип Д). Объединив эти выводы, мы увидим, что специализация неквалифицированного труда приводит к централизации структуры в обоих направлениях, тогда как специализация квалифицированного труда децентрализует ее также в обоих направлениях.
Мы обнаружили ряд взаимосвязей между децентрализацией и проектированием сверхструктуры. Использование рыночного группирования приводит к ограниченной вертикальной децентрализации параллельного характера (тип В): значительная доля власти принадлежит руководителям рыночных единиц. Столь же однозначного вывода в отношении функционального группирования мы сделать не можем. Типы Б и Г характерны для типичных функциональных структур, одна из которых бюрократическая и довольно централизованная в обоих направлениях, а другая органическая – то есть использующая взаимное согласование – и избирательно децентрализованная в обоих направлениях. Равным образом, типы А и Д, расположенные на концах континуума, часто характеризуются как функциональные. Таким образом, мы приходим к заключению, что функциональная структура может существовать практически при любой степени децентрализации в любом направлении.
Аналогичный вывод верен для размера организационной единицы (или объема ответственности, нормы управляемости). На него влияет очень много факторов. Например, большой размер организационной единицы может отражать масштабное использование формализации поведения, при этом структура является достаточно централизованной в обоих направлениях (тип Б). Но он может свидетельствовать и о широком использовании обучения и индоктринации, и тогда структура будет децентрализованной в обоих направлениях (тип Д). Кроме того, размер может указывать на рыночно ориентированное группирование, которое приводит к ограниченной вертикальной децентрализации (тип В). Подобным образом малый размер подразделения может свидетельствовать об использовании строгого контроля и централизации (тип А) либо о наличии небольших автономных специальных групп и селективной децентрализации (тип Г).
Что касается латеральных связей, то мы видели, что системы контроля над исполнением используются в основном для того, чтобы контролировать полуавтономные рыночные подразделения, и, следовательно, связаны с ограниченной вертикальной децентрализацией (тип В). Планирование действий позволяет стратегическому апексу контролировать важные организационные решения, хотя она вынуждена уступать часть власти специалистам по планированию, в результате чего получаем децентрализацию типа Б.
В целом, системы контроля и планирования, по всей видимости, являются проектными параметрами, связанными с умеренной или масштабной централизацией. Наконец, инструменты взаимодействий используются преимущественно для координации труда внутри селективно децентрализованных созвездий (тип Г).
Характеристика всех прочих параметров дизайна соответственно разным частям организации не представляла проблем. Иначе обстоит дело с двумя видами децентрализации, поскольку распределение власти – явление, затрагивающее организацию в целом.
По определению вертикальная децентрализация охватывает только цепочку полномочий, то есть стратегический апекс и срединную линию. И здесь возможны любые паттерны. В одних организациях власть принадлежит стратегической вершине; в других она делегируется различным уровням срединной линии, иногда избирательно, иногда – параллельно; в третьих власть передается на самый нижний уровень срединной линии и даже еще ниже, операционному ядру. Если попытаться вывести принцип, то, по-видимому, преобладающими организационными системами власти являются классические схемы властных полномочий. То есть формальная власть находится прежде всего у находящегося на вершине иерархии руководителя. С этой высшей точки он делегирует ее по своему желанию. Формальная (официальная) власть в сравнении с неформальной имеет огромное значение в организации. Поэтому структура может тяготеть к большей, чем того требует ситуация, централизации по вертикали и горизонтали. Другими словами, в линейной структуре, особенно на стратегическом апексе, возможна тенденция к удержанию большей, чем это объективно необходимо, власти.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments