Синдром альфа-лидера - Кейт Лудман Страница 43
Синдром альфа-лидера - Кейт Лудман читать онлайн бесплатно
Если подчиненные сомневаются, что смогут выполнить ваше указание, они должны иметь возможность отказаться или сделать встречное предложение. Лучше честно сказать «нет», чем согласиться делать невыполнимую работу.
3. Договоренность должна быть четкой и недвусмысленной.
Четкая договоренность – залог честности; честность – основа чувства ответственности; а чувство ответственности – краеугольный камень добросовестной работы. Вот некоторые полезные советы.
• Старайтесь не брать на себя заведомо невыполнимые обязательства.
• Помните, что не все подчиненные воспринимают ваши слова одинаково. Формулируйте условия договоренности в простых и понятных выражениях.
• Заключайте договоренность в письменной форме. Для этого можно использовать электронную почту.
4. Если вы не можете выполнить обязательства, измените условия договоренности.
Если вам нужно изменить условия договоренности, сделайте глубокий вдох, сообщите об этом и попытайтесь найти решение, устраивающее все стороны.
5. Быстро устраняйте причины невыполнения обязательств.
Если вы или ваш подчиненный не выполнили своих обязательств, спокойно разберитесь в причинах и устраните их.
Важнейшую роль в воспитании в подчиненных исполнительности играет критика, а главным условием конструктивной критики является прямота, искренность и такт. «Исполнителям» не занимать склонности к критике, а вот такта им частенько не хватает.
1. Спросите подчиненного, готов ли он выслушать ваши замечания. Помните, что он должен быть готов не просто угодить вам, а учиться работать лучше.
2. Опирайтесь на факты. Опишите свое видение причин проблемы, объективно оценивая конкретные действия починенного и их последствия.
3. Изложите свое отношение к проблеме. Говорите от первого лица («Я считаю, что…»). Расскажите о своем восприятии ситуации, не смешивая факты и их оценку.
4. Признайте свою долю ответственности за случившееся. Подумайте, как вы способствовали возникновению проблемы, и признайте свою долю вины.
5. Внимательно выслушайте ответ. Не пытайтесь убедить человека в своей правоте. Ваша цель – не давить авторитетом, а вместе учиться. Если критикуемый занимает оборонительную позицию, не отвечайте ему тем же, а старайтесь оставаться доброжелательным и открытым.
6. Не приказывайте, а просите. Четко сформулируйте, что следует делать в будущем, чтобы ситуация не повторилась.
7. Добейтесь четкого ответа на просьбу. Ваша цель – прийти к какому-то соглашению.
8. Соглашайтесь с конструктивными доводами. После этого приступайте к реализации договоренности.
Важно, что именно вы говорите и когда вы это делаете. В книге «Поведение собак и людей» К. Мейстерфельд и Э. Печчи описывают эксперимент, в ходе которого клетку перегородили надвое. Одна оставалась пустой, а в другую помещали лабораторную мышь и воздействовали на нее электрическим током. Животное быстро сообразило, что надо перебираться в безопасную зону. «Пока ток подавался через равные промежутки времени, мышь почти не обращала внимания на раздражитель – пишут авторы. – Но как только его начали подавать бессистемно и нерегулярно, мышь сначала страхе забилась в угол, а затем постепенно вообще перестала реагировать на что бы то ни было» [62]. Непоследовательность «исполнителей» тоже может довести подчиненных до сумасшествия. Последние думают, что знают правила игры, но если вы ведете себя непоследовательно, приходится гадать, чего вы от них хотите. Четкие требования – залог успешной работы.
Воздействовать на людей просто: они готовы снова и снова делать то, за что получают награду, и не любят делать того, что причиняет боль или влечет за собой наказание. «Исполнители» используют почти исключительно отрицательные стимулы: выискивают промахи и устраивают показательные экзекуции. Вот несколько отзывов подчиненных одного «исполнителя».
Мартин не может просто похвалить человека. Даже выражая одобрение, он всегда добавляет: «Да, но…».
Он так жаждет успеха, что все время поднимает планку. Я работал во многих компаниях, но здесь я никогда не чувствую, что босс мной доволен.
Он выискивает недостатки, а мы никогда не скрываем своих проблем, и это замечательно. Но было бы еще лучше, если бы он научился замечать наши успехи.
После разговора с Мартином я стал по-другому смотреть на бизнес. Работа нравится, а самоощущение – не очень.
«Исполнители» считают, что компетентность – нечто само собой разумеющееся, а похвала расхолаживает. По нашей оценке, более 90 % их замечаний – это критика. Таким образом, наносится двойной удар по мотивации, потому что: 1) исчезают стимулы к хорошей работе и 2) отсутствие похвалы воспринимается как порицание. Вместо того чтобы стараться лучше работать, люди думают: «А мне какое дело?»
Конструктивная критика тоже может быть уничтожающей. «Исполнители» обнаруживают это, сталкиваясь с последствиями своих пламенных тирад. Интересные результаты дает следующий тест. Группе испытуемых предлагают несколько задач. Если им сказать, что они плохо справились с решением первой задачи, то вторую они решат еще хуже; если же сказать, что первая задача выполнена успешно, то даже если на самом деле это не так, следующие задачи будут решены лучше.
Если вы хотите, чтобы люди работали лучше, их нужно почаще хвалить. Ничто не дается так дешево и не ценится так дорого, как похвала: она не требует затрат времени и денег, но заставляет человека почувствовать себя ценным работником и дает массу других положительных результатов [63].
«Исполнители» часто говорят, что хотят достичь оптимального соотношения между конструктивной критикой и похвалой, но не знают, как это сделать. Что им можно посоветовать? Все средства хороши, если они помогают добиваться цели. Если человек, которого вы похвалили, продолжает работать хорошо, значит, вы использовали правильный стимул. Если он начинает работать спустя рукава, используйте другие методы. Вот несколько полезных советов.
Используйте любой повод для похвалы. Как только вы начнете обращать внимание на позитив, вы сами удивитесь, как много хорошего увидите и какое воздействие новая установка окажет на вас и подчиненных.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments