Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор Страница 43

Другими словами, Wrigley смогла избежать сделок и расширений за пределами Соединенных Штатов, потому что выбирала решения, соответствующие позиции «лучше» важнее, чем «дешевле» и формуле рентабельности, определяемой правилом увеличение доходов важнее сокращения расходов. Ее бурный рост был обусловлен объемами продаж, доступными при ее неценовой конкурентной позиции. Может показаться, что это утверждение противоречит тому, что вам, наверное, внушали на лекциях по экономике, а именно что ключ к росту объемов продаж – это низкие цены. Дело, однако, в том, что этот принцип относится к высокоэффективным рынкам взаимозаменяемых товаров. А исключительные компании потому и являются исключительными, что не участвуют в такой конкуренции и способны расти и развиваться, продавая свою исключительную продукцию с существенными ценовыми надбавками.

Tootsie Roll же стремилась обеспечивать рентабельность за счет сокращения издержек и в отношении получения доходов полагалась на свои наследственные бренды. Она смогла существенно сократить расходы и начала искать «алмазы в руде» – маленькие компании с солидными брендами и сравнительно высокими затратами. Используя медленно – в силу своей природы – стареющие бренды в незанятых нишах североамериканского конфетного рынка, Tootsie Roll могла повышать рентабельность этих компаний просто за счет снижения затрат, избегая каких-либо существенных вложений. И в итоге стала «стайером».

Однако в конечном счете эта стратегия сделала ее заложницей собственного успеха. Приобретения стоили больших денег, нематериальные активы, учитываемые в балансе, неуклонно увеличивались, а сложности диверсификации продукции вынуждали увеличивать расходы. Если вернуться к нашим общим тезисам, то можно сказать, что ценовые конкурентные позиции и формулы рентабельности, основанные на сокращении затрат, вполне могут быть работоспособными, просто они обычно работают хуже, чем неценовые конкурентные позиции и формулы рентабельности, основанные на увеличении доходов.

И наконец, третье, и последнее: кассовые остатки у Tootsie Roll были намного больше, чем у Wrigley. Систематическая связь между большими кассовыми остатками и низкой относительной рентабельностью не прослеживается. Heartland, наш «чудотворец» в области автоперевозок, неизменно имела большие кассовые остатки, чем «стайер» Werner, и мы считаем, что это способствовало достижению Heartland преимущества над Werner, но как именно – это мы обсудим в следующей главе ^{104}. Однако в данном случае мы считаем, что большие кассовые остатки у Tootsie Roll были потому, что она просто не сумела использовать эти активы для получения прибыли. Конечно, сидеть на деньгах лучше, чем тратить их, но еще лучше – заставить их работать. Именно это удалось сделать Wrigley: ее прибыли подпитывали экономически выгодный рост, а не просто накапливались на балансе.

Попробуем объяснить вышеизложенное чуть подробнее. Wrigley росла гораздо быстрее и имела более обширную базу, в первую очередь за счет органичной, без слияний и приобретений, международной экспансии. Эта стратегия обходилась дорого, так как требовала расходов на формирование брендов и активов в глобальном масштабе. Но рост Wrigley, опиравшийся на ее сильную неценовую конкурентную позицию (а не на низкие цены), вполне окупился: общая ФР Wrigley росла за счет увеличения доходов, которое с лихвой компенсировало затраты на увеличение базисных активов.

Между тем Tootsie Roll не смогла использовать свои деньги для эффективного роста, в основном из-за сравнительно дорогих слияний и приобретений, из-за перегруженности баланса текущими и нематериальными активами, а также из-за «ползучего» роста базовой стоимости, обусловленного размерами и многообразием ее ассортимента. В результате она получила резкое относительное снижение оборачиваемости активов по сравнению с Wrigley и непрерывно нарастающее отставание от нее по валовой прибыли.

Значит ли это, что приобретения никогда не приносят пользы, а международная экспансия всегда приносит пользу? Отнюдь нет. Но этот подробный комментарий показывает, как на примере конкретных действий компаний и обусловленных ими различий в рентабельности прослеживаются последствия соблюдения (возможно, непреднамеренного) или несоблюдения (возможно, тоже непреднамеренного) трех наших правил.