Порвать всех. Как построить большой бизнес в России. Реальная история "Евросети" - Сергей Фоменков Страница 42

Были случаи, когда сами сотрудники искусственно создавали проблемы для предприятия, а потом героически их решали. А как вы оцените ситуацию, когда сотрудник А подставляет сотрудника Б в ходе выполнения важного задания только потому, что между ними вялотекущий конфликт? А как вам всякого рода интриги? Как со всем этим бороться? Как минимизировать трансакционные издержки? Что противопоставить им?

Основные источники трансакционных издержек:

 поиск и систематизация предметной информации;

 инструментальное и визуальное измерение результата;

 спецификация и защита прав интеллектуальной собственности;

 непрогнозируемые действия;

 ведение переговоров и заключение контрактов;

 поведение в среде;

 контроль.

Правило 1: перегружайте своих сотрудников. Не позволяйте им откладывать дела на потом.

Ученые доказали, что избыток функций и мероприятий уменьшает количество негативных эмоций у сотрудника. Практика же показывает: перегруженность работой и вечное нытье про «не успеваю», «много работы», «устаю» намного полезнее, чем недозагруженность. Функциональное напряжение побуждает сотрудника в свободное от работы время (например, на обеденных перерывах) больше говорить о том, какие он находит пути решения проблем, какие ноу-хау применяет и т.д., а его менее занятый коллега будет распространять сплетни и слухи, обсуждать события в соцсетях, делиться впечатлениями от интернет-покупок и пр. О каком КПД в работе может быть речь? Он еще и искушает ленью своих коллег, пробуждая зависть, закулисные обсуждения.

Правило 2: используйте аутсорсинг там, где это возможно.

Не бойтесь аутсорсинга! Все второстепенные функции можно осторожно передавать сторонним специалистам. Многие руководители не умеют делегировать полномочия внутри организации, стремятся делать все сами, боясь, что у других получится хуже. В итоге подчиненные пользуются этим: без одобрения сверху ничего не делают, а одобренное решение выполняют спустя рукава. Не получилось? Не беда. Это ведь вы порекомендовали так делать. Перекладывают ответственность на человека, принявшего решение. И при этом всегда в шоколаде. Неумение делегировать полномочия — показатель слабой подготовки управленца.

На аутсорсинг можно смело передавать IT, бухгалтерию, административно-техническое обеспечение, юридическую службу, маркетинг, охрану и не только. Что лучше — бухгалтерия, где не менее 30 сотрудников (сколько это внутренних бинарных трансакционных связей?), или организация-аутсорсер (всего один контрагент с одной бинарной связью)?

Правило 3: прибегайте к аутстаффингу как к способу оптимизировать управление отношениями внутри организации.

Когда мы в период бурного развития «Евросети» столкнулись с потребностью массового найма людей, мы впервые использовали аутстаффинг. Часть сотрудников в региональных филиалах была выведена за штат компании для оптимизации операционных затрат на управление персоналом, а также для снижения рисков, связанных с разрешением трудовых споров. При этом мы оставили за собой руководящую роль в таких вопросах, как постановка задач персоналу и контроль за его деятельностью. Также на краткосрочные проекты мы привлекали персонал у компании-партнера. Это не только давало нам возможность эффективнее регулировать взаимоотношения в коллективе, но и оперативно удовлетворять потребности в людских ресурсах и, как следствие, опережать конкурентов в освоении рынка.

Правило 4: сокращайте персонал.

Работая в сфере антикризисного менеджмента, я для себя сделал следующий вывод: какие бы процессы ни происходили в организации, сокращение 20% персонала не приведет к ухудшению ситуации, а, напротив, оздоровит ее. Высвобожденную часть фонда оплаты труда можно направить на стимулирование сотрудников, которым передаются функции уволенных. В итоге эффективность работы повышается (см. Правило № 1). Ведь со временем, хотим мы того или нет, штат сотрудников в организации постоянно растет, и никакие заслоны на пути этого не срабатывают. У функциональных менеджеров всегда найдутся аргументы в пользу приема нового сотрудника. Бывает так: возникла необходимость решить конкретную задачу, под нее берут человека. Задача со временем решается, а хороший человек вроде бы остается. Давайте дадим ему еще задание! Или порой он сам создаст себе фронт непроизводительной работы — а в последующем, чтобы обеспечивать этот фронт непроизводительной работы людьми, компания примет новых сотрудников. И так далее. Срабатывает закон Паркинсона. И все это создает дополнительные трансакционные издержки.

Правило 5: Учите сотрудников не страдать от симптомов «заболевания» компании, а выявлять и лечить причину недуга.

Как часто мы являемся свидетелями того, как бизнесом правят симптомы его «нездоровья» — проблемы компании. И организация вынуждена находиться в «симптомном» состоянии. Бег по кругу. Почему продажи не растут? И вам расскажут 1001 историю о том, почему они не растут, каждая история породит еще сотню. Все кругом виноваты: клиенты с их низкой потребительской активностью, внезапно наступившая зима, перераспределение доходов населения, низкое качество продаваемого продукта, высокая цена, лучшие позиции конкурентов… Все эти истории объединяет одно — неспособность находить и четко формулировать причины осложнений. Очень важно вовремя пресечь словесный понос и приступить к лечению. Достаточно задать всего лишь один вопрос: «Как вы думаете, а в чем причина всего этого?» и побудить подчиненных к поискам источников проблем в первую очередь внутри организации. Получив ответ на этот вопрос, спросите: «Какие ресурсы вам нужны для достижения поставленной цели?» И, наконец, вопрос третий: «Если у вас будут эти ресурсы и вы достигнете результата, что для вас это будет означать?» Мечтайте вместе со своими подчиненными — и вы добьетесь снижения трансакционных издержек в процессе взаимодействия сотрудников!

XVI

БЫТЬ ВСЕГДА НАЧЕКУ: БОРЬБА С ВОРОВСТВОМ В КОМПАНИИ

Ты здесь — хозяин, а не гость. Тащи с работы каждый гвоздь!

Поговорка

Воровство — очень важный и злободневный вопрос не только в сфере торговли, но и вообще в жизни. По оценке Международной ассоциации сертифицированных специалистов по расследованию хищений, в результате воровства организация, в какой бы стране она ни находилась, теряет, как правило, около 6% своего оборота. Представьте себе масштабы! Кроме того, воровство отравляет здоровую почву в организации.

Воруют и покупатели, и продавцы, и чиновники, и коммерсанты. В любое время года. В любую погоду. При любом освещении и влажности воздуха. Почему воруют? Если бы знали ответ на этот вопрос, наверно, давно бы уже никто не воровал. Когда поймают вора, как правило, он говорит, что воровать не хотел, случайно так получилось…

И тем не менее природу этого явления надо пытаться понять.

Воровство — не вдруг появившийся порок. И не пришедший к нам с какой-либо общественно-экономической формацией. Не на ровном же месте появилась заповедь «не укради», и не для России она была заповедана. Грех этот всемирный и практически везде имеет одни и те же социально-психологические подосновы: низкая нравственная культура, искаженное представление о морали и общечеловеческих ценностях, патологическая психологическая неудовлетворенность жизнью, желание обладать понравившейся вещью, низкие волевые качества, зависть.