Рост бизнеса под увеличительным стеклом - Свен Смит Страница 41

Основная задача компании со ставкой на стратегию — установить равновесие сил, развивая организационную основу. Во-первых, нужно проанализировать структуру компании и разработать организационную модель, соответствующую направлению и стратегиям роста. Во-вторых, необходим комплекс первоочередных мер по развитию навыков компании. Наконец, нужно добиться гармоничного сочетания четырех элементов архитектуры, связать стимулирующие рост процессы так, чтобы они способствовали наилучшей реализации стратегии (прежде всего это касается операционной деятельности и управления эффективностью).

Модель 6. Ставка на организацию

Эта модель — зеркальное отражение предыдущей. Сильные стороны такой компании — удачная организационная модель и развитие поддерживающих рост навыков и ресурсов. Однако топ-менеджеры считают, что стратегия вполне может вырасти из высокоэффективной организационной модели, поэтому посвящают всю свою энергию именно последней. Структура для них важнее стратегии.

Такие компании обычно добиваются успеха на ранних стадиях, пока внедряются масштабные инициативы, затрагивающие всю организацию (метод шести сигм, привлечение наиболее перспективных кадров, обучение). Но со временем отсутствие конкретной стратегии и ясного представления о направлении роста начинает сказываться на бизнесе таких компаний. Их рост замедляется, и они входят в фазу застоя, а в конечном итоге все процессы превращаются в подобие броуновского движения.

На наш взгляд, ставка на организацию встречается реже, чем на стратегию: она характерна для отраслей с низкими темпами роста или на стадии упадка, где руководители компаний менее склонны менять стратегию или предпринимать иные решительные действия. Показательный пример — компания Thermo Electron во времена братьев Хатсопулос ^[82], стратегия которой была обусловлена организационной структурой, а не наоборот.

Самое главное для такой компании — очнуться, пока не поздно. Ведь порой заставить руководителей пересмотреть направление роста и бизнес-стратегию может только чрезвычайная ситуация, требующая неотложных действий, создающая ощущение, что почва уходит из-под ног.

Модель 7. Сбалансированный рост

Эта модель куда совершеннее предыдущих. Имея в своем распоряжении четыре из пяти элементов архитектуры, компания находится в отличной форме и может сосредоточить свои усилия на жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Теперь главное — привести основные элементы архитектуры в соответствие друг с другом, чтобы рост был устойчивым.

Эта модель чаще всего встречается в компаниях, оказавшихся «на гребне волны». Им необходимы условия для дальнейшего успешного роста, чтобы продолжать расти и тогда, когда нынешняя «формула успеха» перестанет работать или когда истечет срок полномочий нынешнего руководства. Приоритетная задача таких компаний — создать механизм, который позволит систематически выявлять возникающие возможности, правильно распределять ресурсы для реализации преимуществ масштаба в будущем, то есть обеспечит долгосрочное развитие бизнеса.

Модель 8. Сбалансированный устойчивый рост

Эта модель — вершина нашей классификации. Работающая таким образом компания — редкая птица, настоящий лидер роста. Она не просто настроила свою стратегию и организационную модель на рост в соответствии с детализацией рынка. Ей также удалось создать надежную систему управления, позволяющую оперативно перестраиваться, реагировать на рыночные изменения.

Если посмотреть на тридцать лидеров роста, описанных в 1999 г. в «Алхимии роста», мы увидим, что лишь пять из них смогли сохранить быстрый рост и приспособиться к последовавшему экономическому спаду ^[83]. Столь незначительная доля успешных компаний говорит о том, как сложно поддерживать рост на протяжении десятилетий.

Теперь давайте перейдем к конкретному примеру. Он покажет, как важно оценить подготовленность компании к реализации программы роста и выявить элементы корпоративной архитектуры, которые необходимо усилить или сбалансировать.

История компании Unilever

В феврале 2000 г. компания Unilever объявила о реализации программы по увеличению своей рыночной доли путем корректировки портфеля продуктов и концентрации на развитии 400 ведущих брендов. Эта стратегия, получившая название «Путь к росту», должна была сопровождаться рядом других мер, таких как развитие новых электронных каналов продаж, создание полного производственно-коммерческого цикла, упрощение вспомогательных функций и продажа неприбыльных активов.

Пять лет спустя, когда выручка компании так и не перешагнула уровень 1999 г. и составила 41 млрд евро, Unilever признала свое поражение. Руководство компании заявило: «Наша стратегия „Путь к росту“ обеспечила высокую рентабельность и рост доходности, повысила эффективность капиталовложений и увеличила поток денежных средств, но она не стимулирует рост. Мы уступали нашу долю рынка» ^[84]. Действительно, рыночная доля Unilever ежегодно сокращалась на 2,9 %, в то время как темпы роста за счет приобретений (за вычетом продаж активов) составили 1,4 %, а за счет потенциала собственных активов — 1,7 %. Возвращаясь к трем двигателям роста, можно сказать, что у Unilever давали сбои такие двигатели, как потенциал собственных активов и увеличение доли рынка, в то время как рост за счет слияний и поглощений оставался на прежнем уровне ^[85]. Настало время посмотреть на себя в зеркало.