MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления - Нил Томас Страница 41

Во многих случаях подобные «рычаги перемен» работают эффективно. Однако нередко значительные затраты денежных средств и времени руководителей не приносят желаемых изменений в поведении работников и, как результат, в работе компании. Причина этих неудач часто кроется в неспособности руководства изменить культуру организации. Считается, что в нынешних условиях не стоит платить за изменения, поскольку это может спровоцировать негативную реакцию и следующие нововведения обойдутся слишком дорого. Следует внедрять в сознание сотрудников мысль о том, что изменения – это норма и все должны привыкнуть к ним.

Забота о покупателях и повышении качества: опыт 80-х

В 80-х годах 20 века мы наблюдали огромный интерес бизнеса к теме заботы о клиентах. Воодушевленные примером таких авиакомпаний, как SAS и British Airways, фирмы из других отраслей – от производственных до финансовых – предприняли попытки повторить их успехи. Были вложены значительные силы и средства, однако во многих случаях результаты оказались разочаровывающими. Руководители высшего ранга не смогли примириться с тем, что новшества по обслуживанию клиентов требовали от них огромного внимания и непосредственного участия. В результате многие инициативы свелись к «кампаниям улыбок», когда персонал, работавший непосредственно с клиентами, просили вежливо улыбаться покупателям и носить новую униформу. За фасадом этих мероприятий мало что делалось для решения более фундаментальных вопросов, связанных с качеством продукции или внутренними системами управления, поскольку менеджеры так и не сумели понять необходимость изменения культуры бизнеса.

Если мы посмотрим на проводившуюся British Airways кампанию «Люди – на первом месте!», то сможем оценить всю глубину и многоплановость ее подхода. Были осуществлены комплексные мероприятия, охватившие весь спектр деятельности компании: культуру, структуру, персонал и системы управления. Эти мероприятия включали:

• «перетряску» верхнего звена руководителей;

• введение структур по управлению имиджем;

• огромные инвестиции в обучение;

• широкий спектр инициатив, нацеленных на заботу о клиентах;

• крупномасштабную реорганизацию;

• реальное участие высших руководителей.

Последний пункт, возможно, является самым важным. Очень немногое может измениться в культуре организации, если высшее руководство не понимает необходимости перемен и не готово их отстаивать лично. Тот факт, что Колин Маршалл, генеральный директор British Airways, присутствовал на большинстве семинаров для персонала, посвященных заботе о пассажирах, стал частью легендарного успеха компании. Его поведение и полная поддержка не оставили в организации ни тени сомнения в том, что руководство серьезно относится к данной инициативе и что приверженность качеству должна стать фундаментальной основой бизнеса. Сегодня British Airways испытывают гораздо более жесткую конкуренцию со стороны региональных бюджетных авиалиний, которые активно проникают на рынок благодаря новым услугам. Компания смогла пережить один из самых страшных спадов за всю историю гражданской авиации, вызванный атаками террористов по всему миру. Из этого можно извлечь полезный урок. Возможно, ваша модель бизнеса подходит для конкретного этапа развития, но вы должны иметь возможность с легкостью ее трансформировать по мере появления на ваших рынках новых конкурентов. Важно понимать, что культуру тоже надо периодически «обновлять». Многие клиенты British Airways считают, что в 1980-х гг. компания забыла про них, стала высокомерной и надменной. Это относится к проблемам корпоративной культуры. Если вы добились больших успехов, вы можете впасть в заблуждение, что ваша компания лучшая и непобедимая. В этом кроется большая опасность, ведь вы можете потерять связь с клиентами.