Типы людей и бизнес - Дженет Тьюсон Страница 41
Типы людей и бизнес - Дженет Тьюсон читать онлайн бесплатно
Сенсорик: «Да, но ведь вы сказали, что…»
Интуит: «Да, но я имел в виду, что…»
Сенсорик: «Да, но если вы имели это в виду, то вы должны были так и сказать».
Интуит: «Да, но зачем мне говорить то, что умному человеку и так должно быть ясно?»
Как справляются с конфликтами рационалы и иррационалы
И в такой области, как разрешение конфликтов, противопоставление «рациональность – иррациональность» может сыграть важную роль. Когда сенсорный рационал или же интуитивный рационал знает , что он именно увидел или услышал, пытаться повлиять на его представления об этом практически невозможно. Можно даже утверждать, что во многих компаниях существует следующая проблема: поскольку на руководящих постах рационалов куда больше, чем иррационалов, многие ситуации недвусмысленно несут в себе зачатки конфликта.
Мы уже обсудили многие различия между рационалами и иррационалами в конфликтных ситуациях, однако к этому стоит вернуться ещё раз.
Нам известно, что рационалы – поборники порядка, так что любые незапланированные перемены они могут встречать в штыки, а это часто может быть истолковано как проявление гнева или несогласия (хотя и абсолютно безосновательно). Первый негативный отклик рационала на ваше предложение может быть связан всего лишь с тем, что вы покусились на график его деятельности (хотя рационал может сидеть, казалось бы, в полном бездействии), а не с тем, что он действительно против вашего предложения. (Вышеуказанное «полное бездействие» как раз могло быть запланировано рационалом на это время дня.)
Мы также знаем, что рационалы во всем любят законченность и определённость. Их суждения часто позволяют нам заключить, что рационал твёрдо определился со своей позицией, которая едва ли подлежит обсуждению: «Так сказал босс, я с этим согласен, значит, вопрос решён». Рационалам по натуре свойственно демонстрировать в речи свою правоту или непреклонность, даже когда они не знают, правы они или нет. Но, конечно, рационалы не всегда оказываются правыми и могут даже признавать это, и вместе с тем им бывает трудно решить возникающие проблемы в более открытом стиле.
Мы беседовали с несколькими рационалами (в особенности рационалами-экстравертами), которые испытывали шок, потрясение и изумление оттого, что им сообщали, будто в пылу «дискуссии» они говорили разгневанно. Более того, в данном случае ничто не могло быть дальше от истины. В такие моменты они лишь шумно демонстрировали воодушевление; их доводы казались твёрдыми, и они рассчитывали, что оппонент вступит с ними в спор, чтобы тем самым они пришли к тому или иному удовлетворительному решению. Однако напористое и пугающее поведение заставляет оппонента реагировать иначе: он робеет и желает избежать столкновения с таким «сердитым» человеком.
Поскольку рационал производит впечатление замкнувшейся на себе, несговорчивой личности, иррационал имеет на этом фоне явное преимущество. У него также могут иметься варианты мнения по данному поводу, однако его иррациональная природа заставляет его постоянно пересматривать ситуацию, оставаться открытым к новым вариантам и сохранять подлинную гибкость. Чем сильнее накаляется обстановка, тем активнее иррационал может переходить от выпаливаемых мнений (которые могут представлять интерес лишь как побочные варианты) к вопросам (которые, вполне возможно, имеют своей целью увеличение количества этих вариантов). В ходе конфликта рационал может счесть подобное поведение в лучшем случае признаком ненадёжности, а в худшем – полнейшей неопределённости.
Узаконенные сексуальные домогательства
Если принять к сведению тот факт, что большинство руководителей – мужчины к что по меньшей мере 60% мужчин – это логики-рационалы, можно увидеть, что и сексуальные домогательства в некоторых организациях могут быть узаконенными.
Мы не собираемся делать слишком смелые заявления о том, что типоведению по силам решить проблему сексуальных домогательств или избавиться от неё, однако в некоторых отношениях оно может оказаться для этого полезным. Разумеется, первое, что для этого потребуется – почаще отдавать себе отчёт в том, как вы ведёте себя по отношению к тем людям, с которыми работаете. Какие «сигналы» вы получаете от них и какие – отправляете им. Какие взгляды и мнения о людях вы ежедневно привносите в свою работу. Являются ли для вас ваши сослуживцы потенциальными друзьями или только коллегами. Стремитесь ли вы покорить их. Или же вы видите в них лишь ресурс, необходимый для выполнения работы. Могут ли – и должны ли – ваши взаимоотношения с ними включать в себя элементы как работы, так и игры. Какие бы ответы вы ни дали на эти вопросы, если вы задумаетесь обо всем этом, это поможет вам быть более прямым и непосредственным в повседневном общении с окружающими.
Все это порождает замкнутый круг: по мере того, как иррационал продолжает придумывать новые варианты решений, рационал все крепче держится за вполне определённое мнение. Скажем, на утверждение рационала «Так сказал босс, я с этим согласен, значит, вопрос решён», иррационал может ответить: «Вы уверены? А что, если босс имел в виду…?» Рационал обязательно примется доказывать, что именно его истолкование слов босса было правильным. А иррационал, вполне вероятно, не сможет преодолеть искушение придумать варианты и для новых беспрекословных утверждений. Так эти двое окажутся в тупике безнадёжного конфликта, представляя позиции, не имеющие ничего общего с их первоначальными взглядами по вопросам, которыми открылось противостояние.
Как научиться ладить с новым начальником
Мы можем привести буквально сотни примеров из реальных ситуаций, когда типоведение способствовало улаживанию конфликтов. Вот одна из самых драматических ситуаций: конфликт тогда затронул весьма преуспевающую группу инженеров по высоким технологиям из одной известной и преуспевающей компании, имевшей весьма солидную репутацию в аэрокосмической промышленности.
Подоплёка событий была такова: с уходом генерального директора совет директоров компании начал подыскивать ему замену. Каждый из восьми талантливых начальников отделов, как это свойственно всем людям, надеялся, что совет будет искать кандидатуру внутри компании и что выбор падёт именно на него. Однако совет директоров счёл, что организация варится в собственном соку, и стал искать нового и способного человека, который не был бы связан с компанией ни опытом работы, ни деловыми связями. Подобный выбор, по мнению совета директоров, мог бы вдохнуть в корпорацию новую жизнь. Совет пригласил в качестве директора отставного генерала, отличного профессионала, в пользу которого говорила впечатляющая тридцатилетняя карьера в вооружённых силах.
Когда восемь избранных оправились от шока и беспомощности, они отреагировали на решение совета директоров шквалом гнева и недовольства, мишенью для которого затем стал новый генеральный директор. А поскольку эти восемь инженеров «играли в одной команде» и следовали политике компании, дать выход своему гневу и недовольству на совете директоров они никак не могли. Более того, поскольку в этой компании вообще не было принято выражать недовольство, то все, включая эту восьмёрку, совет директоров и нового генерального директора, решили, что работа в скором времени вернётся в накатанную колею.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments