Пять правил выдающейся эффективности. Как достигать главных целей без перегрузок и выгорания - Лина Риннэ Страница 41
Пять правил выдающейся эффективности. Как достигать главных целей без перегрузок и выгорания - Лина Риннэ читать онлайн бесплатно
Кива была очень рада тому, что выкроила время на сбор данных для анализа предстоящего проекта, поскольку это позволило выявить ряд важных вопросов, требовавших ответа. Она знала, что в этом случае ей не обойтись без помощи коллег, поэтому проверила, на месте ли они, и пригласила Джона и Ливию – двух наиболее подходящих для этого членов своей команды – на совещание, назначив его на следующий день. Она быстро впечатала в тело стандартного приглашения тему совещания и вложила собранные данные для заблаговременного ознакомления.
В конце дня Кива посвятила немного времени подведению итогов – зафиксировала важную информацию, перенесла несколько задач на потом и закрыла день в своем календаре.
Офис она покидала с легким чувством, которого не наблюдалось прежде. Хотя ей и пришлось заниматься кое-какими задачами из квадрата 1, она выполнила запланированные важные дела, а все остальное расставила на свои места. Кива видела, что без серьезного изменения распорядка дня в график удалось включить вещи, которые сделали день более результативным и дающим больше удовлетворения. Поняв это, она улыбнулась и подумала, что теперь можно позвонить брату. «Мы давно не виделись, – размышляла она. – Было бы здорово встретиться. Интересно, какие у него планы?»
Выдающаяся эффективность больше чем что-либо другое является результатом осознанной деятельности в каждый момент времени. Для этого не требуется титанических усилий. Нужны лишь каждодневные небольшие шажки, чтобы этот навык стал неотъемлемой частью нашей жизни. Нужно знать свое окружение, людей, с которыми вы работаете, и возможности для принятия правильных решений о том, чему посвятить свое время, внимание и энергию.
Такой образ жизни приносит намного больше результатов и удовлетворения. Мы понимаем, что занимаемся действительно важными вещами и делаем это хорошо. Мы чувствуем удовлетворение в конце каждого дня. Ну а в конечном итоге череда выдающихся дней превращается в выдающуюся жизнь!
Лидерство – это выбор, а не должность.
Культура особенно чутко реагирует на действия лидеров. Они практически по определению оказывают непропорционально большое влияние на состояние культуры и на то, что делают люди. Однако лидерство – это не должность, на практике некоторые наиболее влиятельные лидеры в мире не занимают никаких официальных постов (взять хотя бы мать Терезу или Ганди). В соответствии с таким определением лидерство – это выбор, а не должность.
Когда мы думаем о лидерах, нам представляется некто, стремящийся вовлечь других в процесс перемен. Вы можете быть лидером в команде или организации, вы можете быть лидером в семье или общине. Тот, кто хочет изменить ситуацию к лучшему и делает все, что для этого требуется, может быть лидером.
В этом разделе мы предлагаем идеи, помогающие стать лидером в каждом из пяти правил и создать культуру квадрата 2 в своем коллективе. Мы покажем, как применять принципы каждого правила в разных ситуациях для достижения более высоких результатов. Многие из этих идей ориентированы на тех, кто наделен формальной властью, но есть и такие, которые можно использовать независимо от занимаемой должности. В любом случае необходима твердая решимость осознанно демонстрировать окружающим модель поведения на основе пяти правил.
Если вы являетесь руководителем высшего звена и хотите официально внедрить культуру квадрата 2 в своей организации, то вам необходимо прочитать раздел «Создание культуры квадрата 2 в организации». Этот раздел полезен для каждого, кто намерен стать лидером и изменить ситуацию в своем окружении. Просто ознакомьтесь с представленными идеями, выберите те, которые покажутся подходящими, и твердо проводите их в жизнь по очереди.
• Расскажите окружающим о своей приверженности культуре квадрата 2. Ясно обозначьте свои цели и объясните, почему они помогают чувствовать удовлетворение в конце каждого дня. В подтверждение скажите: «Это важная задача, и я готов нести ответственность за ее реализацию».
• Расскажите о матрице управления временем и свяжите ее с результатами работы. Выделите время на совещании или другом мероприятии для ознакомления коллег с матрицей управления времени и демонстрации эффективности работы в квадрате 2. Подготовьте плакаты с матрицей управления временем и повесьте их на видном месте. Поместите цели своей команды или организации в квадрате 2, чтобы все видели приоритеты и понимали значимость задач из квадрата 2. Если вы ясно свяжете их с результатами работы, то все смогут принимать правильные решения о том, чему посвящать время, внимание и энергию, увидят цену вопроса и опасность отвлечения и потери времени. Ваши коллеги осознают, что дела из квадрата 1, несмотря на их важность, могут отвлекать от качественной реализации задач из квадрата 2. Расскажите и о других квадратах с примерами отвлечений и критических ситуаций, возникающих в команде или организации, чтобы коллеги обращали на них внимание.
• Обсудите наполнение квадрата 2 со всеми. Посидите с каждым из коллег и выясните, что именно входит в квадрат 2. При разговоре с начальником вы можете уточнить, что находится в квадрате 2 у вас, как лидер вы можете помочь другим понять, что важно в их роли. Если вы пользуетесь авторитетом, то можете как равный помочь советом в распределении задач по квадратам при начале проекта, в налаживании рабочих отношений или взаимодействия с другими. Если вы облечены властью, то можете сделать это частью своей работы и оценки результатов. Обсудите наиболее важные для организации цели и способы их достижения, поговорите о том, как сконцентрироваться на задачах из квадрата 2. Поинтересуйтесь, что мешает этому. Будьте открыты и объективны. Достаточно ли времени коллеги уделяют важным вещам? Как повысить концентрацию внимания? От каких задач можно отказаться? По мере возможности избавляйтесь от дел из квадратов 3 и 4.
• Разговаривайте на языке важности. Каждое слово, произнесенное лидером, оказывает влияние на людей. Пользуйтесь такими терминами, как «квадрат 1, 2, 3 и 4»; «логический мозг» и «реактивный мозг»; «момент принятия решения»; «алгоритм „пауза – прояснение – решение“»; «управление решениями, вниманием и энергией». Спрашивайте, важное ли дело или просто срочное. Интересуйтесь результатами сотрудников, а не тем, насколько они загружены. Осознанно используйте язык важности, а не язык занятости, подчеркивая ориентированность вашей культуры на выполнение важных дел.
• Разрешайте делать стратегические паузы. Создайте рабочую среду, в которой люди могут безбоязненно сделать паузу с тем, чтобы принять правильное решение о распределении времени, внимания и энергии. Разрешите задавать трудные уточняющие вопросы вроде: «Зачем мы это делаем?», «Что это даст для решения наших задач?», «Этим действительно надо заниматься сейчас?», «Разве это не отвлекает от выполнения более важных дел?», «Нужно ли вообще этим заниматься?».
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments