Разумное доверие - Грег Линк Страница 41

Декларация о намерениях состоит из двух частей: мы объявляем, что намерены сделать, и объясняем, зачем собираемся это делать. Обе половинки важны. Большинство менеджеров хорошо объясняют, что надо делать («Вот наша программа снижения издержек»), но вот в части зачем («Вот каковы наши мотивы и цели») обычно не столь убедительны. Если вы сумеете объяснить зачем, скрывающееся за что, окружающим будет гораздо проще разобраться в ваших намерениях и поступках.

Реальность такова, что себя мы судим, как правило, по своим намерениям, а других – по их поступкам. Поэтому, когда люди выказывают нам недоверие, это чаще всего связано с тем, что выводы о наших намерениях они делают исходя из наших действий. Когда же вы декларируете свои намерения – объясняя и что, и зачем, – это дает вам возможность активно влиять на те выводы, которые другие люди делают в отношении вас, а значит, повысить вероятность того, что вам будут доверять.

Когда вы заявляете о своих намерениях в ходе деловых переговоров, это является очень сильным аргументом в вашу пользу. Руководители одной компании, с которой нам довелось работать, рассказали об опыте ведения переговоров с важным партнером с позиции разумного доверия. Все прежние переговоры, которые им приходилось вести, представляли собой бесконечную череду компромиссов в духе «ты мне – я тебе». Обычно такие переговоры заканчивались каким-то соглашением, но всякий раз у каждой стороны оставалось некоторое чувство неудовлетворенности – дескать, не слишком ли много мы уступили, не остались ли мы в дураках?

На этот раз все было по-другому. Изучив принципы и приемы разумного доверия, руководители компании решили испытать их на деле. Они с самого начала заявили о своем намерении вести переговоры в ином ключе. Вместо того чтобы играть в традиционную игру, где каждая сторона придерживает информацию и шаг за шагом сдает позиции, стараясь выгадать наиболее приемлемый для себя компромисс, они с самого начала открыто заявили о своих целях и предложили другой стороне наилучшие условия, на какие только могли пойти. Они объяснили, что в этой сделке для них самое важное, почему это для них так важно, а также что они считают вещами второстепенными. Руководители компании также заявили своим партнерам, что считают приемлемым лишь такое соглашение, которое будет в равной мере выгодно обеим сторонам, а потому предпочитают действовать не методом постепенных уступок, а сразу предложить те условия, которые они считают наилучшими из возможных для обеих сторон. Их партнеры по переговорам оказались перед выбором: отнестись к этой открытости как к проявлению слабости и постараться использовать данную ситуацию, чтобы выторговать для себя еще лучшие условия, или ответить доверием на доверие и со своей стороны объяснить, что для них важно, а что нет и почему. Партнеры выбрали второй вариант, и в результате обе компании пришли к соглашению, которое каждая сторона сочла наилучшим для себя, причем согласие было достигнуто достаточно быстро и уровень обоюдного доверия существенно возрос. Все это стало возможным благодаря тому, что обе стороны заявили о своих намерениях, раскрыли свои карты и обеспечили полную прозрачность своих действий.

Да, такой подход сопряжен с определенным риском, но ведь в этом случае существует вероятность получить очень большую отдачу. А вот что было бы совершенно неприемлемо в такой ситуации – это выбрать открытость как стратегию ведения переговоров, не заявив предварительно о своем намерении поступить таким образом. Это неизбежно привело бы к тому, что вы играли бы в открытую, а ваш партнер пытался бы разгадать, что за хитрую игру вы затеяли.