Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - Алексей Слободянюк Страница 41
Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - Алексей Слободянюк читать онлайн бесплатно
…Я уже был бизнес-тренером, у меня была своя компания, в которой тренинг-менеджером работала Катя. Она жила в Подмосковье и оттуда добиралась на работу. Катя настояла на том, чтобы у нас появился офис, и, хотя особой нужды в нем не было, я его открыл, понимая, что сотрудникам где-то нужно находиться. Мы арендовали кабинет в одной из трех башен Москва-Сити с потрясающим видом на Москву-реку. Единственная проблема была в том, что пейзажем я наслаждался всего пару раз в месяц, потому что все остальное время работал на тренингах. А сотрудникам добираться туда было неудобно, поэтому позже мы переехали в центр.
Катя пришла ко мне на работу с хорошим бэкграундом. Она поработала в западных компаниях и знала, как делается дело. У нее был прекрасный английский, хотя по большому счету он был нам не очень нужен. Амбиций у Кати было много. Она хотела вырасти в тренера, но при этом хорошо выполняла техническую работу: согласования документов, оформление договоров и заявок на тренинг, организацию тренингов, выбор площадок. Я платил ей зарплату в полтора раза выше, чем у обычного тренинг-менеджера, потому что понимал, что Катя переросла эту позицию. Единственное, что ее удерживало, это хорошая зарплата. Я видел, ее функционал не стоит выплачиваемых денег, но мне был важен и ценен человек.
Однажды Катя подошла и сказала, что ей не хватает денег, и попросила прибавку. Я подумал, что терять человека нельзя, да и рабочие процессы затормозятся, пока я буду искать нового. С другой стороны, когда сотрудник подходит и просто просит поднять ему зарплату, не добившись сверхрезультата, ничего не улучшив, не изменив, с чего вдруг платить больше?
Но в тот раз я стерпел и поднял зарплату на 10 тысяч рублей. Конечно, Катю это не устроило. Она хотела минимум на 30 тысяч больше. Через полгода она снова подошла ко мне, на этот раз не с просьбой, а с требованием основательно повысить зарплату.
Я подумал, что, может быть, не прав, и мешаю человеку развиваться. Тем более что помимо денег у Кати явно была потребность в признании. Я решил попробовать платить ей надбавку к зарплате как гонорар за тренинги и стал иногда доверять Кате быть ведущей. Увы, группа была недовольна, скорее всего сотруднице надо было развиваться в иной зоне. Катю раздражали люди, она шла на конфликт и тупо требовала послушания, как школьная училка. Но со взрослыми людьми так нельзя. Все же я медлил, пока две группы не попросили больше не пускать к ним Катю.
Я понял, что тренерская работа не для нее, и встал перед выбором. Сотрудница хотела больше денег, но при этом я понимал, что выпускать ее на тренинги нельзя. Это потеря репутации. Значит, и платить как тренеру я ей тоже не мог. И когда она в очередной раз сказала, что зарплаты ей недостаточно, я взорвался.
– Катя, сделай мне, пожалуйста, фотографию твоего рабочего дня [13]. Что конкретно ты делаешь? Какие у тебя обязанности? Посмотрим, стоят ли они тех денег, на которые ты претендуешь.
Через три дня, когда я в очередной раз напомнил про фотографию рабочего дня, на мой стол легло Катино заявление об увольнении.
Папе нужно уметь и правильно поставить цели, и собрать совещание и правильно его провести, объяснить задачи, цели. Потребуются также навыки разрешения конфликтных ситуаций, ответов на острые вопросы в процессе планирования; умение делегировать полномочия, использовать техники ситуационного лидерства.
Мы уже говорили о том, что мало запустить процесс, еще и нужно иногда подруливать, корректировать движение. Может быть, яму объехать, хотя на карте дорога выглядела прямой и яма не была обозначена. Возникают ситуации, когда нужно корректировать действия людей, чтобы они, в свою очередь, корректировали процесс.
Речевой инструмент для этого – конструктивная критика. Не оскорбление человека и не выказывание недоверия, а инструмент корректировки движения, к которому сотрудникам надо относиться нормально и спокойно.
Часто руководители забывают, что кроме критики есть еще и похвала.
Поскольку в корректировке нуждаются те вещи, которые выполнены плохо, именно о них чаще всего вспоминают во время «разбора полетов», забывая про то хорошее, что было сделано.
…В Политехническом институте, который я оканчивал, был преподаватель по черчению, Иван Петрович – уникальный человек: ему тогда было уже далеко за 70, но сидеть на пенсии ему оказалось скучно, тем более что до пенсии он руководил огромным военным заводом. Он скучал по общению и очень любил студентов.
Наши работы он проверял так. Когда ему приносили чертеж, он надевал большие очки, брал работу в руки, отодвигал лист подальше от лица и начинал восхищаться. «Слободянюк, красавец, ты превзошел сам себя! – говорил он с подлинным восторгом в голосе. – Тебе говорили, что ты гениален? Нет? Ну так вот, я тебе говорю – ты гениален! Посмотри, какая линия, как четко заточен карандаш! Все линии одинакового размера, какая аксонометрия! Просто чудо! Ты подаешь надежды, можешь стать самым лучшим инженером-конструктором!»
Потом он брал в руки ручку, и начиналась критика.
«Здесь линия пришла не туда!». (Перечеркивал.)
«Здесь размер неверный!» (Перечеркивал.)
К концу проверки оставался полностью изрисованный красной пастой чертеж. Для меня это означало, что я опять потрачу половину ночи на переделку.
Но мы не обижались, потому что преподаватель умел хвалить. После похвалы от него можно было принять любую критику. И, отправляясь к выходу, я слышал за спиной его голос: «Карасёв, красавец! Тебе говорили, что ты гениален? Не говорили? Так вот, ты гениален!»
Даже если такова была привычная последовательность похвалы и мы знали, что он говорит это и Слободянюку, и Карасёву, и Барабанову, нам все равно было очень приятно ее слышать.
Похвала – тот инструмент Папы, который поможет достичь сверхрезультата, выделиться на фоне остальных руководителей и таким образом заложить фундамент для карьерного продвижения, карьерного роста.
Первое, что нужно сделать, когда мы хотим похвалить человека, – назвать, в чем состоял его подвиг. Описать в деталях и подробностях действие, которое он совершил. Возможны три варианта.
1. Человек добился сногсшибательного результата, который тянет на подвиг. Обязательно акцентировать, что такого никто никогда не делал и сам он достиг этого впервые.
2. Человек занят процессом, каждый день качественно выполняет одну и ту же работу. Его успехи тоже следует отметить.
3. Человек незначительно превзошел себя или ожидания окружающих от него. Это тоже повод высказать признание, похвалу и описать в деталях его достижение.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments