Нет офиса – нет проблем. Как нанимать и контролировать удаленных сотрудников - Евгения Тудалецкая Страница 40

Логика понятна и с точки зрения стратегии развития этого бизнеса. Нужно было сразу с этого начинать, а не тратиться на «Яндекс.Директ», привлекая по одному клиенту. У фитнес-центра каждая сэкономленная копейка имела значение, а на такой эксперимент нужно было выделить около 100 000 руб., чтобы нанять офисных менеджеров и обеспечить их оргтехникой. А потом еще каждый месяц платить минимум по 50 000 руб. каждому за проделанную работу. Московские сотрудники за меньшую сумму либо работать не станут, либо через пару месяцев найдут себе другую работу. Мало того, не совсем понятно, какой именно результат получится от этого предполагаемого процесса продаж. Ситуация зашла в тупик.

Стали искать решение и предположили, что нужно сделать обзвон быстро и без лишних затрат. Обратились в call-центр на аутсорсе. Передали им базу из 8000 компаний, и через некоторое время получили результат – 8 заинтересованных директоров, с которыми нужно было уже реально встретиться, чтобы убедить их подписать договор.

Это, конечно, страшные цифры… Те, кто знает среднюю конверсию даже самого ужасного call-центра, в курсе, что минимум 10 % звонков должно было быть передано компании на завершение сделки, но никак не 0,1 %.

Можно было бы и дальше искать сторонние call-центры, две недели передавать им знания по продукту и скрипты, интегрироваться и учиться взаимодействовать друг с другом. Но собственник бизнеса принял решение создать свой собственный удаленный отдел продаж. Обратился ко мне, я помогла.

Этапы процесс были следующие:

1. Записали видео о фитнес-центре для обучения кандидатов.

2. Описали стандарты работы (кто, когда и какие действия совершает, кому подчиняется и как отчитывается руководству, сколько должен делать продаж и что при этом заработает).

3. Описали стандарты продаж (скрипты, УТП-компании, ответы на возражения и вопросы клиентов).

4. Подключили CRM-систему и телефонию.

5. Нашли троих кандидатов.

6. Предоставили кандидатам возможность самостоятельно изучить материал.

7. Провели двухдневное обучения кандидатов (отрабатывали скрипты в игровой форме).

8. Подключили кандидатов к CRM-системе, обучили, как в ней работать (как фиксировать статусы по клиентам в соответствии с «воронкой продаж»).

9. Создали в Skype общий чат, куда включили и удаленных, и офисных сотрудников.

10. Определили роли удаленных сотрудников и роли офисных сотрудников (роль удаленщика – выявить заинтересованность в предложении и назначить встречу директору компании с директором фитнес-центра, роль офисных сотрудников – встретить директора и провести ему ознакомительный тур по клубу, просчитать размер корпоративной скидки для сотрудников компании и заключить договор).

11. Создали форму отчета. (Если договор с директором подписан, компания остается в отчете и далее с ней ведется работа по учету посещаемости. Если компания так и не подписала договор, то контакт заново возвращается удаленному сотруднику для выявления заинтересованности директора компании.)

12. Назначили ответственного сотрудника офиса за работу с удаленщиками (руководитель группы удаленных сотрудников).

13. Обучили руководителя контролировать работу сотрудников.

14. Создали программу увеличения продаж с помощью наставничества.

15. Обучили руководителя управлению продажами, проведению мини-тренингов для сотрудников.

16. Установили нормы, которым сотрудник должен соответствовать в работе.

Мотивацию удаленным сотрудникам мы установили следующую: 5000 руб. оклад + премия 350 руб. за один переданный контакт.

Нормативы, которые требовались от сотрудников: совершать в день не менее 60 бесед с компаниями (беседой было принято считать звонок длительностью не менее 2-х минут, который отражался в CRM системе), заинтересовывать услугой – не менее 10 директоров, назначить встречу – 6 директорам.

«Что тут нового? – спросите вы. – Поставил задачу сотруднику – и пусть работает. Не справится – найдем другого». Но дело в том, что