HR-брендинг: лучшие практики десятилетия - Нина Осовицкая Страница 40

8. Обеспечить вовлечение резервистов в создание проектов, направленных на развитие приоритетных для компании направлений деятельности.

9. Обеспечить системное управление развитием и карьерой выпускников программы.

Целевая аудитория: руководители групп, проектов, программ, производственных подразделений.

Реализация

Для решения задач можно было бы выбрать самый очевидный вариант – программу подготовки резерва управленческих кадров. Однако анализ существующего опыта в области разработки и реализации подобных проектов показал, что все они преимущественно ориентированы на развитие только коммуникативных и управленческих навыков. Такой вариант был неприемлем, поскольку высокий уровень развития только коммуникативных и управленческих компетенций недостаточен для успешного выполнения функций управления и развития бизнеса.

Специфика отрасли диктует необходимость включения в портрет эффективного производственного руководителя таких характеристик, как глубокое понимание тенденций и направлений развития международного рынка IT-услуг, знание лучших внутренних практик компании в сферах управления персоналом и производственными процессами и наличие опыта применения этих практик.

Решить все эти задачи можно было только с помощью комплексной практикоориентированной программы подготовки управленческого резерва.

Структурно программа была разделена на два блока:

• первый, реализованный в формате бизнес-сессий, должен был решить задачу погружения резервистов в специфику организации бизнеса компании: познакомить с основными показателями экономической эффективности, сформировать стратегически верную модель корпоративного поведения;

• второй, тренинговый, обеспечивал развитие коммуникативных и управленческих компетенций, способствовал развитию лидерских качеств.

Материалы первого блока полностью разрабатывались командой топ-менеджеров, за формирование второго блока отвечал отдел развития персонала.

Отдельное внимание было уделено разработке системы оценки эффективности работы резервистов. Этот инструмент, с одной стороны, стимулировал их к выполнению заданий, работа над которыми велась в личное время, с другой стороны, обеспечивал прозрачность вклада каждого, позволяя исключать тех, кто по каким-либо причинам был недостаточно вовлечен в программу.

Таким образом, стратегия была ориентирована на создание продукта, обеспечивающего качественную подготовку необходимого для решения стратегических задач пула лояльных квалифицированных руководителей, обладающих знаниями и навыками, востребованными именно в Luxoft.

Результаты

1. Всего были отобраны на уровне заявки и допущены к входному интервью в программу 488 сотрудников.

208 не прошедших отбор кандидатов получили индивидуальную развивающую обратную связь по результатам интервью и впоследствии были включены в другие действующие в компании программы развития управленцев. Также эти сотрудники автоматически зачислялись в список кандидатов на участие в HPC в следующем году.

Успешно завершил обучение 251 сотрудник.

За время обучения были переведены на должности более высокого управленческого уровня более 30 % студентов.

2. Все выпускники программы прослушали бизнес-сессии и успешно защитили экзаменационные работы.

Защита экзаменационного проекта являлась обязательным этапом, без выполнения которого резервист не считался успешным выпускником программы.

Всего резервистами было разработано 56 проектов. Более 70 % проектов носили практический характер и были направлены на создание новых инструментов/подходов к управлению бизнесом или обновление существующих бизнес-процессов.

Три проекта были посвящены теме корпоративной культуры. По результатам прошедших защит было принято решение о создании отдельной практики HPC initiatives, целью которой является поддержка реализации тех проектов, которые признаны стратегически значимыми для компании.

3. Основными показателями, позволяющими оценивать программу как инструмент управления лояльностью, являются следующие:

1) динамика коэффициента текучести по должностям, составляющим целевую аудиторию программы.

С момента старта программы рассматриваемый показатель снизился на 3,9 %;

2) количество увольнений участников программы.

За время реализации программы ушли из компании шесть участников. Причинами увольнения стали:

– получение альтернативных предложений по работе от конкурентов (переход на более высокую позицию) – три человека;

– переезд по семейным обстоятельствам в город, где нет филиалов Luxoft, – два человека;

– пересмотр сотрудником своего отношения к компании (требует больше вовлеченности, чем он готов демонстрировать) – один человек.

Результаты, полученные по обоим показателям, дают основания говорить о том, что программа является эффективным инструментом не только развития, но и удержания производственных руководителей.

РА РОССТ

Проект: «Вектор РОССТА»

Финалист в номинации «Мир» (2014)

Предпосылки

1. Низкий уровень вовлеченности у сотрудников с опытом работы в западных агентствах.

2. Низкий процент выигранных тендеров.

Цель проекта: формирование интернациональной команды специалистов на идеологической бизнес-платформе РОССТА для результативной работы с крупнейшими рекламодателями.

Достижению стратегической цели способствует выполнение следующих задач:

1. В связи с активным расширением бизнеса компании увеличить количество сотрудников (на 10–15 %) за счет привлечения экспатов/выпускников лучших европейских университетов, молодых специалистов соответствующих программ.

2. Создать многоуровневую учебную программу для подготовки кадров агентства.

3. Увеличить долю потенциальных клиентов среди западных компаний.

4. Оптимизировать затраты на персонал (в перспективе отказаться от привлечения специалистов из западных агентств).

Целевая аудитория проекта: студенты последних курсов/выпускники профильных специальностей ведущих университетов Италии, начинающие специалисты в области дизайна, рекламы и маркетинга. Данная аудитория обладает массой достоинств: высокая мотивация на собственное профессиональное развитие, высокий уровень образования.

Реализация

Можно выделить следующие этапы: поиск региона (страны) для осуществления программы; заключение договоров с университетами, соответствующими требованиям программы; отбор практикантов для старта программы; проведение совместных мероприятий (дни карьеры, мастер-классы); создание совместных образовательных проектов с целью подготовки кадров нового уровня.