Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова Страница 40

Разработка системы оплаты – процесс не изолированный от работы всей организации.

Прежде чем приступить к разработке, нужно иметь ответы на следующие вопросы.

• Какой реализуется вид планирования – краткосрочный (до года), долгосрочный (два и более)? Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования.

• Сколько будет применяться схем должностных окладов (могут быть различные схемы для руководителей и исполнителей)?

• Через кого будет внедряться система оплаты (отдел кадров, отдел труда и т. д.)?

• Кто наши конкуренты на рынке труда?

• Какова позиция компании при ценообразовании должностей (выше/ниже/на уровне рыночных ставок)?

• Как система окладов будет связана с системой найма?

• Соотношение окладов и премий?

• Какова связь системы оплаты и оценки?

• Соотношение основной и дополнительной заработной платы?

• Какова связь системы оплаты с системой подготовки и обучения сотрудников?

Неудачи многих систем оплаты связаны с:

• неудовлетворительными критериями оценки деятельности, когда оценивается сотрудник, а не результат его труда;

• секретностью принципов оплаты; в результате сотрудники не знают, справедлива ли система оплаты;

• ошибочностью системы оплаты по заслугам и прямая связь темпов прироста заработной платы со стоимостью жизни;

• субъективизмом поведения руководителей.

Что необходимо для создания успешной системы оплаты

• Использовать все виды вознаграждения для привлечения наиболее подходящих сотрудников.

• Установить систему оплаты по достигнутым индивидуальным и групповым результатам. Для этого необходим стратегический план.

• Установить связь между индивидуальными критериями работы и целями организации (если цель – улучшить обслуживание клиентов, то система оплаты должна предусматривать критерии оценки данного вида деятельности).

• Регулярно информировать сотрудников о целях организации в целом и ее подразделений, об индивидуальных критериях труда, о связи этих критериев с системой оплаты.

• Установить обратную связь с сотрудниками по вопросам справедливости системы оплаты и эффективности ее внедрения.

• Зафиксировать систему документально. Обеспечить гибкость системы, ее адаптируемость к изменениям.

Проведение оценки

• внешней среды с тем, чтобы уяснить положение вашей фирмы в ряду конкурентов, то есть сравнить уровни оплаты труда, компенсационные пакеты, корпоративные нормы и т. д.;

• внутренней среды с тем, чтобы определить, каким образом будет меняться потребительская корзина, какие могут возникнуть инфляционные процессы.

После:

• разделить фонд оплаты труда на две составляющие (выплачиваемые за счет себестоимости и выплачиваемые за счет прибыли) и определить, какая доля постоянных и переменных расходов на оплату труда относится к себестоимости;

• точно разделить персонал на категории (руководители, специалисты, менеджеры, агенты и т. д.) и определить удельный вес каждой группы;

• определить, было ли проведено нормирование труда, есть ли нормы/стандарты деятельности;

• определить, проводилась ли в компании аттестация персонала и является ли эта процедура составляющей корпоративной культуры;

• и, главное, что необходимо сделать перед разработкой, – оценить персонал компании.

Вопросы для построения базовой оплаты:

• какой минимальный уровень оплаты может быть предложен за работу, чтобы привлечь квалифицированных сотрудников извне?

• какой уровень оплаты должен быть предложен для работающих сотрудников, чтобы закрепить их в организации?

• желает ли организация подчеркнуть стаж и заслуги в работе через систему базовой оплаты?

• будет ли предложен более чем один уровень оплаты для сотрудников, выполняющих идентичную или похожую работу?

• будут ли существенные различия в базовых уровнях оплаты, требующих различных уровней знаний, навыков, ответственности и обязанностей?

• будет ли различие в возможностях роста базовой части в оплате работ различной ценности для организации?

• каковы должны быть отношения между карьерным ростом и изменением базовой части?

• будут ли существовать политики и регуляторы, разрешающие зарабатывать больше установленного максимума и меньше установленного минимума? В каких случаях?

• как будет структура оплаты приспособлена к изменению стоимости жизни или другим изменениям, не связанным с изменениями стажа, результатов, ответственности или обязанностей?

Под базовой заработной платой или базовыми выплатами понимается месячная или полумесячная выплата оклада или часовой тарифной ставки работникам компании за выполнение своей работы. Базовая заработная плата выражает ту ценность работы, которую выполняет работник, и трансформирует эту ценность в денежный эквивалент, который одновременно должен быть справедливым и конкурентоспособным. С другой стороны, стимулирующие выплаты – это то, что получает работник в связи с результатами деятельности команды, рабочей группы, подразделения или компании в целом. Последние носят переменный характер.

Создание системы базовых выплат включает в себя несколько этапов:

• проведение анализа работ (должностей);

• написание должностных инструкций;

• оценка (ранжирование) работы (должности).

1. Под анализом работы понимается системный подход к определению, анализу и оценке вклада каждой работы (должности) в цели компании. Только тогда вы можете реалистично «оценить» работу или должность, т. е. установить для нее базовую оплату. Один очень важный комментарий: здесь оцениваются не люди, а только те работы, которые они выполняют. Люди оцениваются через систему оценки и аттестации по стандартам и критериям, которым они должны удовлетворять, чтобы компания была успешной в своем бизнесе.

2. Продуктом, или письменным форматом анализа работы является должностная инструкция. В части системы оплаты труда руководство компании может позволить себе такую роскошь, чтобы иметь письменный инструмент, определяющий, насколько уровни оплаты сравнимы с аналогичными уровнями в других организациях. Именно должностные инструкции являются той «лакмусовой бумажкой», по которой производится это сравнение.

3. Уже на основе должностных инструкций определяется относительная ценность работы (должности), т. е. проводится ее оценка. Она отражает вознаграждение, предлагаемое работнику от лица компании в обмен на его навыки. Если бы данный обмен был связан только с абсолютной ценностью (сравнение с тем, что платят в других компаниях), жизнь менеджеров была бы намного легче.