Работа мечты. Как построить компанию, которую любят - Ричард Бринсли Шеридан Страница 40

В первые дни существования «фабрики Java» в Interface Systems система планирования на бумажной основе работала достаточно хорошо, но у меня все еще было призрачное чувство, что мы тратим слишком много времени на старые продукты. Из-за этого моей команде не удавалось завершить работу над новыми продуктами, которых требовал рынок и мои коллеги из высшего руководства.

Я поделился этими соображениями со своим СЕО, Бобом Неро, который попытался переубедить меня, сказав, что он знает: я способен ответить на вызов и найти возможность разобраться со всем этим. Видимо, я говорил с ним недостаточно понятно, чтобы он смог осознать, насколько большая проблема на самом деле стоит передо мной. Бобу, занятому человеку, было непросто вникнуть в мои дела настолько глубоко, чтобы испугаться и принять решение серьезно пересмотреть приоритеты.

У Джеймса появилась идея скопировать все регистрационные карточки, относящиеся к давним проектам, на ярко-розовую бумагу, а все прочие оставить белыми. Теперь всякий раз по завершении этапа планирования было очевидно, что обслуживание устаревающих продуктов занимает более 50 процентов времени моей команды. Достаточно было посмотреть на листы планирования, чтобы увидеть количество карточек розового цвета.

Однажды днем Боб зашел на «фабрику Java», чтобы пересечься со мной, и заметил ярко-розовые карточки, свободно покрывающие половину листов планирования. Они, естественно, привлекли его внимание, и он спросил, что означает такая маркировка. Я рассказал ему, что эти розовые карточки отображают работы по поддержанию незавершенных проектов, о которых я беспокоился.

«Что? Это же больше половины твоих людей!» – воскликнул Боб.

Он тут же подошел к столу и схватил первую попавшуюся розовую карточку, чтобы посмотреть, над чем приходится работать моей команде. Эд, один из наших парней из отдела продаж, дал разрешение на работу. Боб вызвал Эда на «фабрику Java» и потребовал ответа, почему мы работаем именно над этой регистрационной карточкой. Какую ценность для компании она в итоге принесет? Эд сказал ему, что если мы сделаем обозначенную в карточке работу, то IBM разместит заказ на нашу продукцию. Боб протянул сложенную регистрационную карточку Эду и поручил ему встретиться с представителями IBM и получить у них условный заказ на поставку, который будет гарантировать, что если мы выполним работу, IBM возьмет на себя обязательство купить улучшенный продукт. Заказ так и не поступил, и мы в итоге избавились от одной розовой карточки.

Боб был очень доволен, он посмотрел на пустое место на листе планирования и сказал: «Рич, давай сделаем так, чтобы это место заняла белая карточка».

Простые и недвусмысленные инструменты создают возможность для конструктивных разговоров, не запутанных технологией. Сейчас мы стараемся делать все, чтобы такие разговоры происходили. Мы не можем ждать совещания о состоянии дел по утрам понедельника. Эти разговоры должны происходить именно тогда, когда в них возникает необходимость, – и наше пространство, наша культура и наш рабочий процесс максимально годятся для этого.

После того как решение принято и однозначно объявлено, нужно установить практику, которая обеспечит точное выполнение работы. Только тогда у вас будет шанс произвести качественный продукт, который даст вам возможность гордиться хорошо сделанным делом.