Веди людей за собой - Дэвид Новак Страница 40

Несколько лет назад наша компания провела изучение возможностей трехсот руководителей высшего звена, и у всех обнаружилась проблема с доведением намеченного до конца. Я не думаю, что наша компания единственная, кто с этим столкнулся. Многие воодушевляются новыми идеями, а потом утрачивают интерес, уходят в сторону и не доводят начатое дело до завершения. Но открою вам секрет: если вы относитесь к тем, кто любит новые начинания, но к концу утрачивает энергию, то вы теряете возможность испытать чудесное и радостное ощущение завершения дела. Но если вы все делаете правильно, ведете людей за собой и ваша команда видит Смелую цель, добравшись до конца, тогда вы можете по праву считать себя частью успеха этих людей. Это означает, что вы достигли цели, но в то же время она была достигнута и каждым из тех, кто был с вами вместе. Гордость на лицах людей, достигших цели, является неоценимой наградой в мире бизнеса.

Чтобы достичь желаемых результатов, надо интенсивно заниматься этим изо дня в день. Джек Уэлч называл это «непрестанным барабанным боем». Четкое представление того, что необходимо сделать, и обладание энергией, необходимой для этого, – вот что является важнейшим для руководителя. Не менее важно спрашивать с людей за их работу.

Когда я работал у Стива Райнемунда, который взял меня руководителем маркетинговой службы Pizza Hut, то заметил, что он повсюду носил с собой карманную записную книжку. И записывал в нее каждую мелочь. Когда он доставал ее в тот момент, когда я начинал что-нибудь говорить, то я уже знал, что в ближайшие дни от него последует телефонный звонок или придет записка. Джейми Даймон, СЕО компании JPMorgan Chase, является еще одним из таких руководителей, кто поразил меня своим упорством в работе. У него не было маленькой записной книжки: он повсюду ходил с большим листом бумаги. С одной стороны он записывал, что он должен сделать сегодня, а с другой был список того, что должны сделать другие. В некоторой степени было забавно наблюдать за ним. Он постоянно что-то замазывал или вычеркивал. Сразу видно, что такие люди не остановятся на полпути к цели.

Энди Пирсон всегда применял замечательный метод для успешного завершения дела. В конце презентации он задавал вопрос: «Итак, что дальше?» Это означало переход к сути дела и толкованию главной цели того, что только что обсуждалось. Потом он спрашивал: «Теперь что?» Он никогда не давал прямой информации в своих презентациях. И вот это «теперь что» означало, что теперь вы должны развить дальше то, что было сказано в презентации, предложив со своей стороны необходимые действия. Теперь он хотел знать, что предложите вы. Энди понимал, что как руководитель он должен подталкивать людей к решению задач.

Ларри Сенн обучал нас повышению чувства личной ответственности, применяя так называемую лестницу ответственности. Внизу этой лестницы находится человек, совершенно далекий от всего: он не знает, что идет плохо и что должно произойти. И оттуда стыдит других за то, что что-то не получается. Идеальные ступеньки находятся наверху лестницы, где человек берет на себя ответственность за поиск решений проблемы и затем занимается их осуществлением. Это замечательный способ, заставляющий задуматься над своей ролью руководителя: вам всегда хочется подниматься вверх по лестнице вместе со своими людьми.

Когда я занял должность директора по операционной деятельности в PepsiCo, я интересовался только маркетинговыми позициями и очень мало знал о производственном процессе. На самом деле я попросился на эту должность, потому что хотел большему научиться. Я желал когда-нибудь стать президентом компании, а чтобы добиться этого, мне необходимо было приобрести знания и опыт операционной деятельности. Следовательно, в самом начале мне пришлось опираться не на свои знания, а на знания моих людей. Я внимательно слушал их, узнавал от них, какие есть проблемы, и искал способы, позволяющие их решить.

Одним из методов обучения было посещение наших разливочных предприятий и общение там с людьми: не с руководством, а с развозчиками и работниками складов. Одно из таких предприятий находилось в Балтиморе. Мы назвали его Fort Apache, потому что оно располагалось в неблагополучном районе и можно было увидеть следы от пуль на вывеске Pepsi.

Лестница ответственности

У меня состоялась обычная встреча с коллективом. Я начал с вопросов о том, что у них идет хорошо. «Ничего», – сказали они. «ОК, и как это предприятие сможет стать эффективным?» И тут они дали себе волю. Одни сетовали, что у них нет необходимого оборудования; другие жаловались, что по утрам много времени занимает выезд грузовиков по маршруту. Они говорили и говорили, пока один из них не выкрикнул: «Вы, кажется, нормальный человек. Что вы собираетесь здесь предпринять?» Все внезапно замолчали. Они смотрели на меня и ждали.

«Ничего, – сказал я. – Абсолютно ничего. Это вы должны определить сами. Я приглашу сюда руководителя предприятия, и все вместе мы составим список тех проблем, которые вы назвали». Затем я показал им записи, сделанные мною. «Единственное, что я сделаю: вернусь через шесть месяцев, и вы мне покажете, чего вы достигли за это время».