Великие, а не большие - Бо Берлингем Страница 40

Очевидно, стенд собирались использовать для продажи сигарет. И у Арнольда возникли угрызения совести из-за участия в продвижении продукта, от которого в итоге будут умирать люди. Но ему очень нравились некоторые идеи, которые у него уже появились, чтобы компания получила недорогие шарнирные петли, полностью отвечающие ее требованиям. Какое-то время он молча боролся с дилеммой, пока его коллега, у которого были схожие сомнения, не спросил, как Арнольд относится к этому заданию. Тот признался ему в своих колебаниях. Вечером он спросил мнения у жены. Она ответила: «Я мало разбираюсь в бизнесе, но заниматься этим ни за что бы не стала!» В глубине души Арнольд был с ней согласен. У них было шесть детей. Как бы он чувствовал себя, если бы с его стенда сигареты продавали детям? Арнольд решил, что должен обсудить вопрос с менеджером по продажам, отвечающим за этого клиента, – Джоном Стромом.

Так сложилось, что Стром и его коллеги уже около года работали в очень напряженной обстановке: продажи резко упали из-за экономического спада, который серьезно ударил по производителям персональных компьютеров – существенной части клиентской базы Reell. Чтобы избежать увольнений, руководители сократили свою зарплату на 12–16 %, а всем, кроме самых низкооплачиваемых сотрудников, оклад уменьшили на 7 %. Вся компания рассчитывала, что менеджеры по продажам принесут новые заказы и зарплаты можно будет вернуть на прежний уровень. Договор с компанией дизайна был как раз той возможностью, которую они искали. Поскольку эта технология могла применяться во множестве различных вариантов и ее можно было бы продать многим компаниям, со временем она могла стать существенным новым источником дохода. В этом смысле она была типичным для Reell продуктом: ведь компания росла благодаря решению проблем клиентов и последующему использованию полученной технологии в других целях.

Выслушав Арнольда, Стром сказал, что тот слишком остро реагирует. Клиент Reell – дизайнерская, а не табачная компания, и стенд предназначался не только для продажи сигарет, но и для многих других целей. Так получилось, что за разработкой этой петли стояли потребности табачной компании, но конечным пользователем точно так же мог бы стать производитель чипсов или конфет. Стром спросил: кого-нибудь смутило бы, если бы стенд нужно было разработать для продажи шоколадок?

Но Арнольда все равно не устраивало задание. Кто бы что ни говорил, его работу собирались использовать для продажи продукта, вызывающего привыкание и убивающего людей. Поскольку они со Стромом не смогли сами решить этот вопрос, то обратились к другим участникам группы по развитию бизнеса, но и те не смогли найти удовлетворительного компромисса. Тогда Арнольд обратился за советом к одному из двух СЕО Reell, Бобу Карлсону. Выслушав их спор, Карлсон сказал: «Я с интересом посмотрю, как вы решите этот вопрос».

Наконец Арнольд и Стром согласились передать право решения трем руководителям группы по развитию бизнеса. Те спросили Арнольда, насколько принципиален для него этот вопрос: уволится ли он, если Reell не откажется от этого договора. Арнольд ответил отрицательно; он даже продолжил бы работу над петлей, если они решили бы, что для компании это важно. «Но я уже несколько лет хожу по школам и рассказываю детям о своей работе, – сказал он. – Я приношу образцы… Если я займусь этим продуктом, то не буду им гордиться. Я даже не стал бы показывать его детям, чтобы они не смогли узнать его в магазине. А ведь они узнали бы». Выслушав обе стороны, руководители решили, что Reell не будет заниматься этим стендом.

Это решение устроило не всех. Арнольд не злорадствовал, но подшучивал над Стромом. «Не дразни меня, – говорил Стром. – Мне и так неприятно». Однако со временем он преодолел эти чувства. И хотя он не согласился с результатом, сам процесс он считал справедливым. «По-моему, нормально, что мы с Джо – коллеги, занимавшиеся одним проектом – попытались решить проблему, а потом передали ее группе побольше, которая тоже не смогла ее решить, – сказал он. – Тогда мы передали ее выше по инстанциям – нашим руководителям, которые приняли решение. Я считаю, что услышали и мою точку зрения, и Джо. В некотором смысле это максимум, на который можно рассчитывать».

Может возникнуть вопрос: почему задание не передали другому инженеру, который, в отличие от Арнольда, не терзался бы сомнениями. Эту идею никогда не рассматривали всерьез. «Я даже не припомню, чтобы кто-то это предлагал, – сказал Карлсон. – Так у нас не принято. Наверное, если бы кто-то еще очень захотел заняться этим стендом, нам пришлось бы об этом подумать, но такого вопроса не возникало».

Все – Стром, Арнольд и управленческая команда – утверждают, что сутью проблемы на самом деле была не петля, не договор и даже не этическая сторона продвижения сигарет. Скорее ключевой вопрос заключался в доверии. Достаточно ли доверяли друг другу Стром и Арнольд, чтобы вместе выработать решение? Была ли у них уверенность, что оба действуют в интересах компании? И достаточно ли руководство доверяло им и их коллегам, чтобы позволить им разобраться в вопросе самостоятельно?

Но ведь можно усомниться в разумности и процесса, и результата. Ведь Стром привел веские аргументы в пользу контракта, особенно если учесть, что тогда сотрудники и их семьи страдали из-за недостатка продаж. Должны ли угрызения совести одного человека перевесить потребности всего персонала? И разве правда, что, отказавшись принять решение, оба СЕО – Боб Карлсон и Стив Викстром – не столько дали сотрудникам больше свободы действий, сколько уклонились от выполнения своих обязанностей? Разве не СЕО обязан принимать трудные решения? Зачем вообще нужен СЕО, не говоря уже о двух, если он не желает взваливать на себя бремя подобных проблем?

Карлсон и Викстром не возразили бы против такого определения их обязанностей. Они признают, что принимать трудные решения – действительно их работа. Но в этом решении трудным для них было поверить, что сотрудники примут правильное для компании решение и у обоих СЕО не будет нареканий относительно конечного результата. Компания могла обойтись без этого договора. Но не без чувства вовлеченности в общее дело, которые испытывают сотрудники, и ощущения ответственности за благополучие бизнеса. С такой точки зрения этот случай гораздо эффективнее продемонстрировал приверженность лидеров основным ценностям компании, чем любые их речи или миссии. А если кто-то из сотрудников не услышал об этом событии или не понял его основной посыл, то мог подробно узнать о нем из информационного бюллетеня компании.

Было подмечено, что каждая новая компания представляет собой попытку своего основателя или основателей как-то перестроить мир. Но они в большинстве своем не особенно над этим задумываются, и очень немногие размышляют о том, как далеко они могут зайти, – что неудивительно. Норм Бродски любит указывать, что первая задача каждого предпринимателя – выяснить, может ли его идея стать жизнеспособным бизнесом, то есть содержать себя с помощью привлеченного ею потока средств. На это может уйти долгое время – даже годы, если капитал не закончится преждевременно; в таком случае вопрос жизнеспособности станет неактуальным. Если люди еще не задумывались, как их бизнес должен выглядеть, действовать и какое впечатление производить через десять лет (наверное, это стоило обдумать), они вряд ли будут долго над этим размышлять, пока борются за выживание. Если им везет и этап выживания остается позади, обычно случается одно из двух. Либо у них голова идет кругом от проблем и возможностей и они не находят времени для размышления о картине в целом, либо они настолько сосредоточиваются на стратегии и тактике, что забывают задавать элементарные вопросы о том, какие культура и организация им нужны.