Упрости себе жизнь. Как навести порядок на работе и дома - Эрин Доланд Страница 40

Принято считать, будто управление проектом требует от вас выложиться до полного изнеможения, иначе поставленных целей не достичь. Однако вы, освоив науку определения сроков реализации, организацию проекта и прочие тонкости, способны стать суперзвездой в данной области в своем офисе. И даже если вы не возглавляете проект, вам по силам стать тем лучшим служащим компании, который всегда укладывается в установленные сроки или даже опережает их.

Вот три общие причины срыва сроков реализации — или три истины, как я их называю.

— Клиенты никогда не бывают подготовлены настолько, насколько обещают.

— Клиенты всегда меняют свои намерения.

— Люди постоянно недооценивают количество времени, необходимое на выполнение той или иной операции.

Клиенты никогда не бывают подготовлены настолько, насколько обещают, поскольку до начала проекта они смутно понимают, какую информацию им необходимо собрать. Также они всегда меняют свои намерения, так как до старта проекта неспособны определить, что предоставили неточные данные. Наконец, люди необъективны и считают, будто работают быстрее, чем происходит в действительности, поэтому оценка сроков выполнения отражает исключительно их желания, а не реальные возможности.

Если на своей должности вы не связаны напрямую с клиентами, то достаточно слово клиент заменить словом босс, и все вышеприведенные утверждения останутся в силе. Неточные информация и оценки неизбежны, и ваша работа как менеджера проекта понимать это и вносить соответствующие коррективы.

Любой проект начинается одинаково: заказчик нацелен на определенный результат, и вас назначают ответственным за его достижение. Вашим следующим шагом становится создание каналов взаимодействия между всеми людьми, привлеченными к реализации поставленной задачи. Прежде чем что-либо обещать, предпринимать или устанавливать промежуточные этапы, вы должны как можно больше узнать о пожеланиях клиента. Хотя вам и не терпится немедленно взяться за дело, на данный момент правильнее поступить так: побороть в себе этот порыв и просто заняться сбором информации.

Если вы управляете несколькими проектами, то подготовьте стандартный список вопросов для клиента. Они могут быть очень простой формы (хочет ли он купить продукт А, В или С) или очень сложной (21-страничная анкета, которую вы заполните при личной встрече). Хотя такие опросники лишены гибкости и потенциала для творчества, они заметно упрощают процесс — помогают провести подготовительную работу с заказчиком и минимизировать ущерб от первой причины невыполнения задачи в срок.

Но независимо от того, имеется ли у вас такая анкета, запланируйте сбор информации до того, как погрузитесь в работу. У вас не должно остаться никаких сомнений по поводу ожиданий клиента или босса.

Вооружившись необходимыми данными, чтобы двигаться дальше, начните выстраивать проект. Клиент, вероятнее всего, определит его конечную цель и, возможно, установит крайний срок ее реализации. Можно приступить к работе и без оговоренного конечного срока, однако для этого нужно четко понимать, чего от вас ждут.

Вспомните третью истину управления проектами: люди всегда недооценивают количество времени, необходимое на выполнение той или иной задачи. Когда начнете намечать промежуточные сроки, постоянно вспоминайте об этом, иначе отставание от графика неизбежно. Хороший практический: все отрезки времени меньше одного дня нужно умножать на два. Если вы думаете, что некая задача займет у вас два часа, запланируйте на нее четыре. Если вам кажется, что с работой вы справитесь за четыре часа, то лучше отвести на нее все восемь. Но когда предполагаемая длительность превышает восемь часов, правило удвоения уже не действует. Для проектов, которые, по моим оценкам, займут один-пять дней, я просто добавляю один дополнительный день. Если кто-то говорит мне, что ему потребуется на выполнения части проекта две недели, я вношу в график три дополнительных дня.

Также я использую два графика: один для моей команды, а второй — для клиента. Первый построен на основе расчетов моих сотрудников, а заказчик видит план, в котором сроки увеличены. Если моя команда уложиться в свой (сокращенный) график, то клиент будет очень доволен, что его заказ выполнен раньше срока и принес экономию бюджета (поскольку счет выставлен за меньшее количество рабочих часов, чем ожидалось). В противном случае (увы, более вероятном) мы все равно не обманем ожиданий клиента, поскольку, согласно его графика, у нас есть небольшой запас времени.

В ходе контрактных переговоров относительно моей книги издатель поинтересовалась, смогу ли я передать ей рукопись к 15 апреля. Я умножила 1500 слов (именно столько, по моим оценкам, я могу ежедневно писать в дополнение к другой своей нагрузке) на количество рабочих дней между предполагаемой датой заключения договора и 15 апреля. Исходя из полученной цифры, я увидела, что без труда завершу книгу к 31 марта. Но я согласилась с предложенной издателем датой и подписала документ. И как показали дальнейшие события, эти две недели форы оказались очень кстати. За время работы над книгой возникло несколько непредвиденных задержек: мне пришлось ненадолго слетать в Чикаго, нужно было запланировать телевизионное выступление и написать к нему текст, а моя мама попала в тяжелую автомобильную аварию. (Иногда в нашей жизни происходят неожиданные события, выбивающие нас из колеи и вынуждающие корректировать свои планы. Бывают периоды, когда приходится бросать все, связанное с работой, чтобы заняться решением личных проблем.) В результате я закончила текст только 7 апреля. Но поскольку я все равно сдала рукопись на неделю раньше срока, издатели были очень довольны. Я недооценила необходимое мне время — ошиблась на целую неделю, — однако ничего страшного не произошло, поскольку у меня был достаточный запас времени.