Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг Страница 40
Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг читать онлайн бесплатно
И наконец, в любой организации есть еще и шестой элемент – идеологический (с недавних пор этот термин часто заменяют более популярным термином «культура»). Идеология охватывает традиции и убеждения организации, которые отличают ее от других организаций и вдыхают жизнь в «скелет» ее структуры.
Итак, имеем шесть частей организации. Как видно на рис. 6.1, т. е. на нашем «логотипе», у нас есть небольшая стратегическая верхушка, соединенная вогнутой средней линией с большим плоским операционным ядром, расположенным в основании этой формы. Эти три части организации выстроены в четкой логической последовательности, так как они, как правило, соединены одной цепью формальных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал находятся на рисунке по разным сторонам от них, так как они отделены от основной линии полномочий и влияют на операционное ядро только косвенно. Идеология же изображена в виде своеобразного ореола, окружающего всю систему.
Людей, которые работают в организации и благодаря которым она принимает решения и делает свое дело, – сотрудников, занятых полный рабочий день, или иногда преданных делу добровольцев, – можно рассматривать как факторы, образующие своего рода внутреннюю коалицию. Под этим термином мы понимаем систему, в которой люди соперничают друг с другом, определяя в результате расстановку сил в организации.
Кроме того, как видно из рис. 6.2, существует другие, внешние группы, которые также стараются оказать на организацию влияние и воздействовать на ее внутренние решения и действия.
Рис. 6.1. Основные шесть частей организации
Внешние факторы, которые создают вокруг организации своеобразное силовое поле (рис. 6.2), как правило, включают владельцев, профсоюзы и другие объединения работников, поставщиков, клиентов, партнеров, конкурентов и общественность в лице органов власти, специальных групп по интересам и т. д. Можно считать, что в совокупности они объединяются в так называемую внешнюю коалицию.
Рис. 6.2. Внутренние и внешние фактры, влияющие на организацию
Иногда внешняя коалиция относительно пассивна (например, именно такое поведение типично для акционеров крупных акционерных корпораций открытого типа или для членов больших профсоюзов). В другое время в ней доминирует один активный фактор или группа таких факторов, взаимодействующих друг с другом (например, внешний владелец фирмы или местное сообщество, которое старается внедрить свою философию в местную систему школьного образования). Подчас внешняя коалиция может быть разделена, и тогда разные группы стремятся оказать на организацию разное давление (к примеру, когда система тюремного наказания подвергается воздействию двух противоборствующих групп – одна поддерживает такой метод, как тюремное заключение, а другая защищает социальную реабилитацию).
Любая организованная человеческая деятельность – от изготовления гончарных изделий до отправки человека на Луну – приводит к возникновению двух фундаментальных и противоречащих друг другу обязательных требований: разделение труда на разные задачи и координация этих задач с целью обеспечения эффективности деятельности в целом. Структуру организации можно определить просто как сумму способов разбиения труда на отдельные задачи и их координации.
Существует несколько механизмов координации, базирующихся на фундаментальных способах, посредством которых организации координируют свою деятельность (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Механизмы координации
1. Взаимное регулирование. При использовании этого механизма координация достигается в простом процессе неформальных коммуникаций (например, между двумя работниками организации, представителями операционного ядра).
2. Прямой надзор. В этом случае координация достигается благодаря тому, что один человек отдает приказы или дает инструкции другим людям, выполняющим взаимосвязанную работу (начальник шаг за шагом указывает подчиненным, что и как они должны делать).
3. Стандартизация рабочих процессов. Этот максимум предусматривает точное определение рабочих процессов для людей, выполняющих взаимосвязанные задачи (стандарты обычно разрабатываются в техноструктуре, а соблюдаются в операционном ядре; примером могут служить рабочие инструкции, составленные в результате изучения трудовых движений и затрат времени, т. е. хронометража движений, необходимых для выполнения той или иной производственной операции).
4. Стандартизация результатов труда. Здесь координация осуществляется путем указания того, каковы должны быть результаты каждого конкретного рабочего задания (они тоже, как правило, разрабатываются в техноструктуре; примерами являются финансовый план, в котором даны показатели эффективности подразделений, или спецификации, описывающие основные характеристики и объем выпускаемых продуктов).
5. Стандартизация навыков (и знаний). В этом случае координация предполагает проведение соответствующих тренингов для работников (например, хирург или анестезиолог в операционной почти автоматически реагируют на стандартизованные процедуры рабочих заданий друг друга).
6. Стандартизация норм. При использовании этого механизма вводятся четкие нормы, обычно в рамках всей организации, в результате чего каждый сотрудник действует в соответствии с одним и тем же набором убеждений (как, например, в религиозной общине).
Приведенные механизмы координации можно рассматривать как базовые элементы структуры – своеобразный клей, скрепляющий части организации в единое целое. Все они подчиняются общему правилу: по мере того как организационная работа становится все сложнее, организация постепенно переходит от предпочитаемого на начальном этапе механизма взаимного регулирования (он является простейшим) к прямому надзору, затем к стандартизации, лучше всего к стандартизации рабочих процессов или норм либо к стандартизации навыков; и в конце концов происходит возврат к взаимному регулированию (как ни парадоксально, этот механизм наилучшим образом подходит как для самых простых, так и для наиболее сложных форм организации труда).
Конечно, ни одна организация не может полагаться только на какой-то один из этих механизмов. Все они в определенной мере могут замещать друг друга, но в более-менее развитой организации, как правило, используются все перечисленные выше типы. В частности, независимо от того, как и в какой мере организация использует разные типы стандартизации, практически всегда очень важны механизмы взаимного регулирования и прямого надзора. Современные организации просто не могут существовать без неформальных коммуникаций и лидерства, которые нужны хотя бы только для того, чтобы в какой-то мере компенсировать жесткость стандартизации.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments