Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса - Джон Дэвид Манн Страница 4

Десятого марта 1986 года я стоял в центре огромного цеха гигантской фабрики в городе Канзас-Сити. Прочистив горло, я проверил, работает ли микрофон, и окинул взглядом аудиторию, состоявшую из нескольких тысяч работников предприятия. Публика сидела тихо, ожидая речи приглашенного оратора. Они не слишком радовались; было бы правильней сказать, что они были в бешенстве. На фабрике фирмы Folgers Coffee Company произошел грандиозный диспут на тему производственных отношений, и переговоры зашли в тупик. Впервые за семидесятипятилетнюю историю компании фабрику пришлось остановить, чтобы устроить встречу со всеми без исключения работниками фирмы.

За несколько лет до этого мое выступление слышал один из менеджеров компании. Он подошел ко мне и спросил, не могу ли я выступить перед работниками фабрики, с которыми у руководства разыгралась настоящая баталия по поводу условий заключения контрактов. Я сказал ему, что он разговаривает со специалистом по предсказанию будущих путей технологического развития, а не с арбитром; как правило, я не занимаюсь вопросами производственных отношений. Он сказал, что понимает это, но во время моего доклада слышал, как я говорил о принципе «начинайте с известного», и у него возникло впечатление, что, поведав о нем работникам предприятия, гордиев узел, возможно, удастся разрубить. Он не требовал никаких гарантий, просто просил, чтобы я приехал и выступил перед рабочими.

И вот я стою перед аудиторией из нескольких тысяч человек.

«Меня зовут Дэн Буррус, – начал я, – и ваше начальство пригласило меня выступить перед вами. Но я сразу хотел бы расставить все по своим местам. Дело в том, что мне уже заплатили за выступление. Следовательно, я могу говорить, о чем хочу».

По толпе пронесся напряженный смешок.

«Прежде чем мы продолжим, – предложил я, – давайте кое о чем договоримся. Я могу считать, что все вы стремитесь сохранить работу?»

Несколько десятков человек подтвердили верность моего вывода, кивнув с мрачным видом. Я поставил галочку перед первым пунктом составленного утром на листке бумаги списка: СОХРАНИТЬ РАБОТУ.

«Могу ли я считать, что вы не хотите переезжать в другой город и перевозить семью?»

На этот раз уже несколько сотен голов ответили кивком. Раздались нестройные выкрики «Да, черт побери!» и «Чертовски верно!». Я поставил вторую галочку возле пункта: ОСТАТЬСЯ В КАНЗАС-СИТИ.

«Так, что еще… Прав ли я, считая, что вы предпочли бы, чтобы эта компания продолжала существовать, вместо того чтобы всплыть кверху брюхом?»

Я продолжал задавать вопросы, и к концу нашей работы набралось почти сорок пунктов. Я зачитал список вслух, потом посмотрел туда, где сидели многочисленные работники фабрики, затем – в другую сторону, на немногочисленную горстку руководителей, и сказал: «Похоже, есть сорок пунктов, по которым ваши мнения сходятся. Мне кажется, остается только договориться о том, как совместно претворить эти пункты в жизнь». И, как бы удивительно это ни прозвучало, они уже это сделали. Не подозревая об этом, сотрудники утрясли свои разногласия с руководством, и фабрика снова заработала.

Что же произошло? Я не рассказал им ничего нового, ничего такого, о чем бы они не знали. Тем не менее сказанного мной было достаточно для того, чтобы вывести переговоры из тупика, заключить новые контракты и снова запустить фабрику. Работники и руководители и без меня обладали всеми необходимыми данными для выработки решений. Беда была в том, что они сконцентрировали внимание на тех пунктах, по которым сойтись не могли.

Этим грешат и целые нации, и отдельно взятые супруги. Все мы склонны упираться в детали, игнорируя все остальное. Действительно, слово «нет» и словосочетание «не могу» обладают определенной силой притяжения. «То, что мы не можем решить», «То, что мы не можем увидеть собственными глазами», «То, чего мы не знаем». К сожалению, сконцентрировавшись на отрицании, прийти к соглашению практически невозможно.

То же самое верно относительно будущего. Вам не кажется, что ныне в мире слишком много неопределенности? Больше, чем раньше? Вам никогда не приходило в голову, что в мире, в котором все слишком быстро меняется, будущее становится слишком уж туманным?

Даже если вы ответите на эти вопросы утвердительно, все равно это не совсем так или даже совсем не так. И не важно, что нам кажется. Наоборот, я берусь утверждать, что сейчас заглянуть в будущее легче, чем когда-либо. Мы знаем о нем гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Нужно просто понять, в каком направлении смотреть.

Чем больше мы фокусируем внимание на неопределенности, чем чаще говорим себе, что мы чего-то не знаем, – тем меньше шансов на то, что мы преуспеем.

Давайте рассмотрим пример американской автомобильной промышленности.

Осенью 2004 года на вечере, организованном Американской ассоциацией общественного транспорта, мне посчастливилось сидеть рядом с Риком Вагонером, президентом и главным исполнительным директором «Дженерал Моторс».

Когда официальная часть была закончена и вечер перешел в стадию неформального общения, Рик сделал несколько предположений, касающихся будущего автомобильной промышленности и самой экономики США, в которых я услышал отголоски речей, произнесенных в разное время премьер-министрами, президентами и лидерами различных организаций из разных стран.