Блиц-масштабирование: Как создать крупный бизнес со скоростью света - Крис Йе Страница 39

Кроме того, ваш коллектив пополняется качественно новыми людьми. Для объяснения этих изменений приведу очередную аналогию с военной историей: морские пехотинцы захватывают берег, армия захватывает страну, а полиция страной управляет. Морские пехотинцы — это стартаперы, которые уже имели дело с хаосом и на месте могут придумывать решения. Солдаты армии — скейлаперы, которые знают, как быстро захватить и защитить территорию, когда ваши вооруженные силы покинут берег. Полицейские — это стабилизаторы, чья работа заключается в том, чтобы сохранять, а не разрушать. Морские пехотинцы и солдаты, как правило, могут работать вместе, равно как и армия с полицией, но у морских пехотинцев с полицией редко складывается успешное сотрудничество. По мере блиц-масштабирования вам, скорее, придется искать новые берега, чтобы ваши морские пехотинцы могли их захватывать, нежели привлекать их к охране уже имеющихся берегов.

Расширение организации может также вызвать проблемы, связанные с карьерными ожиданиями. Одна из тем, которую мы обсудим позже, касается необходимости менять местами ключевых управляющих по мере роста компании. Большинство людей имеют навыки и опыт, которые позволяют им максимально раскрыть свой потенциал на определенной стадии, но не каждый человек способен успешно развиваться наравне с компанией. Саймон Ротман убедился в этом на собственном опыте, когда помогал eBay проводить блиц-масштабирование. «У людей есть “пределы упругости”, — рассказывал он нам. — Из первых ста человек всего несколько смогли “дорасти” до момента, когда штат организации составлял уже десять тысяч человек. Было сложно предсказать, кто именно сможет. Это не всегда удавалось даже тем, кто был сообразительнее меня».

Здесь, в Кремниевой долине, не редкость, когда один руководитель специализируется на том, чтобы развивать компании с нуля до $1 млн, а другой — с $1 млн до $10 млн. Это может вызвать разочарование у «ранних» сотрудников, особенно если они возглавляли определенное подразделение, а теперь сторонний руководитель получил более высокую должность, став их боссом. Поэтому важно заранее точно установить границы того, чего стоит ожидать. Дайте ясно понять, что у каждого сотрудника будет возможность расти и продвигаться по карьерной лестнице, но это не гарантирует, что если сейчас он руководит отделом инжиниринга, то станет вице-президентом этого отдела в будущем, когда у компании будет 10 000 сотрудников и она будет готовиться к выходу на IPO. Делайте акцент на обязанностях, а не на конкретном звании. Сотрудница, которая руководит работой «департамента» инжиниринга на стадии Семьи, когда она станет одним из нескольких начальников технического отдела на стадии Города или Государства, может расценить это как понижение в должности, но напомните ей, что на стадии Семьи она руководила командой из трех разработчиков, а теперь контролирует коллектив в сто человек. Призывайте сотрудников меньше заострять внимание на формулировках их должностей, а больше на том, как каждая операция, которую они выполняют, и опыт, который они обретают за время пребывания в должности, готовят их к тому, чтобы в будущем обрести более широкий круг обязанностей.

Справиться с этим аспектом перехода к более крупным коллективам сотрудников может оказаться труднее всего, но он имеет решающее значение для успеха блиц-масштабирования. Никому не нравится увольнять сотрудников, которые работают в компании с момента ее запуска, но подумайте вот о чем: если руководители вашего бизнеса не могут «расти», не сможет расти и ваш бизнес. Идеальным решением было бы сохранить таких сотрудников на новых должностях, которые обеспечивают им карьерный рост и приносят пользу компании, но если вам приходится выбирать между потерей дорогого сердцу сотрудника и тем, чтобы позволить ему барахтаться в должности, для которой он не подходит, лучше откровенно с ним побеседовать и расстаться друзьями, чем допустить, чтобы и сотрудник, а впоследствии и компания потерпели неудачу.

Переход №2: ОТ УНИВЕРСАЛОВ К СПЕЦИАЛИСТАМ

Другой важной организационной траекторией является переход от универсалов к специалистам. На ранних стадиях блиц-масштабирования потребность в скорости и способности адаптироваться придает большое значение найму находчивых универсалов, которые способны выполнять множество разных операций в неопределенной и быстро меняющейся обстановке. Но по мере того как компания растет, у нее возникает необходимость переориентироваться на подбор специалистов, которых уже труднее заменить, но которые обладают экспертными знаниями в сфере, имеющей решающее значение для масштабирования организации.

Это не означает, что универсалам не место в организациях, которые проводят блиц-масштабирование. В действительности одно из главных преимуществ привлечения к работе специалистов заключается в том, что это дает вам возможность перебросить талантливых универсалов в атаку на ваши самые насущные проблемы.

К примеру, когда LinkedIn все еще находился на стадии Племени, одним из «ранних» сотрудников был Мэтт Колер. Только что ушедший из McKinsey, Мэтт был блестящим молодым человеком, который хотел попасть в мир стартапов. Я специально нанял его в качестве универсала и, как только он оказался в команде, сделал из него «пожарного», который решал самые неотложные вопросы. В то время нашей главной проблемной областью был подбор кадров, поэтому первой обязанностью Мэтта стало руководство рекрутинговым отделом. Это не входило в круг того, к чему его готовил прежний образовательный или трудовой опыт, но я понимал, что он толковый и энергичный парень, и рассчитывал, что он сможет с этим разобраться. Мэтт превосходно справился с этой функцией, а затем перешел к тушению других «пожаров» как для меня, так впоследствии и для Марка Цукерберга в Facebook. (Сегодня Мэтт является генеральным партнером венчурной фирмы Benchmark.)

Google пошел еще дальше и подчеркнул ценность универсалов своей программой Associate Product Manager (APM), которую организовала инициативная Марисса Майер, так как была уверена, что за счет найма технических специалистов-универсалов прямиком из колледжа можно обеспечить компании базу гибких, легко приспосабливаемых сотрудников, которые смогут удовлетворить ряд ее запросов. Сегодня к числу выдающихся выпускников APM относятся основатель / генеральный директор Quip и бывший главный технический директор Facebook Брет Тейлор, сооснователь Asana Джастин Розенштайн и сооснователи Optimizely Дэн Сирокер и Пит Кумен.

Специалисты также играют важную роль. Рассмотрим пример Пэт Вейдорс, бывшего начальника отдела кадров в LinkedIn. Пэт начала работать у нас в 2013 году, когда развитие компании находилось на стадии Города, и помогла вывести нас на «Государственность» (она недавно покинула LinkedIn, перейдя в команду к моему другу Джону Донахо, бывшему генеральному директору eBay, в компанию Service Now — возвращение к стадии Города). Как и Мэтт, Пэт гениальна и талантлива, но, кроме того, она специалист, занимавшая должности HR в ведущих компаниях, таких как Viacom, Merck, Yahoo! и Plantronics. Для выполнения важнейших функций в компаниях, находящихся на стадиях Города или Государства, требуются глубокие экспертные знания, и это не входит в разряд того, с чем сообразительные универсалы могут просто разобраться за считаные недели.