Стартап в медиа: Опыт создания делового радио - Юрий Воскресенский Страница 39

Глава двенадцатая, в которой будет раскрыт главный секрет успеха моих героев. Что значит играть в одной команде со своими слушателями? Что объединяет журналистов, редакторов, коммерсантов, маркетологов, инженеров, делающих радио, с обывателями, которые его слушают? Что общего между этими обывателями, среди которых, как мы уже знаем, встречаются и олигархи, и топ-менеджеры, и водители таксомоторов?

По странному стечению обстоятельств, в день, когда я начал работать над этой главой, я прочел ответ на стене дома, мимо которого проходил множество раз, гуляя по Бульварному кольцу.

На здании бывшей типографии братьев Рябушинских в Большом Путинковском переулке сохранился барельеф с надписью: «Вся наша надежда покоится на тех людях, которые сами себя кормят».

Боюсь, что художник, создавший барельеф в конце 1910-х в рамках ленинского плана монументальной пропаганды, не согласился бы с моей интерпретацией, но это не важно. В разное время и в зависимости от обстоятельств разные ответы на один и тот же вопрос могут оказаться более или менее правильными. Эта книга увидит свет в начале 2010-х.

Следующая глава об этом. А еще о том, что друзья познаются в беде.

Когда мы говорим «играть в одной команде со своим слушателем», это, возможно, звучит чересчур пафосно. Есть тут нечто миссионерское. На самом деле это глубоко прагматичная позиция. Миссия здесь действительно есть, только в современном понимании: сверхзадача бренда, нечто, без чего невозможно развиваться.

Радио – сервисный бизнес. Им невозможно управлять, не имея сверхзадачи.

Любой бизнес, связанный с сервисом, в чистом виде очень плохой актив, потому что флуктуации на рынке услуг беспредельны. Здесь работает человеческий фактор.

Основной актив сервисных услуг каждый вечер ходит ночевать домой – это тебе не станки и даже не технологические решения.

Мало того, что ты всегда покупаешь кота в мешке. Дальше – хуже. Если он окажется хорош, за ним станут охотиться все твои конкуренты, а если плох, то, чтобы от него избавиться, тебе придется заплатить компенсацию.

Есть замечательный анекдот про то, как в конструкторском бюро раздается телефонный звонок. Звонит представитель авиационного завода:

– Нам необходимо, чтобы вы срочно разработали устройство для закручивания гайки № 726.

А конструкторы недоумевают:

– Как же так? Вы ведь этот двигатель выпускаете с 1986 года. Как вы раньше гайку закручивали?

– Ну, вы понимаете, у нас дядя Вася работает. Он в детстве с дерева упал. Руку сломал в трех местах, так она неправильно срослась. Вот он гайку и закручивал. Только он через месяц на пенсию выходит.

Мы говорим о технологиях, но очень многие вещи лежат не в технологиях, а в корпоративной культуре. А корпоративная культура – это дядя Вася с кривой рукой. Абсолютно.

Такой актив. Тонкий, нежный, надо его чувствовать, пестовать, ухаживать за ним…

Реально плохой актив. В нем нужно быть, чтобы он был в нормальном состоянии, в нем нужно находиться физически. Пока он вырастет и заживет самостоятельной жизнью, должно пройти много времени. Для медиа это не менее десяти лет от старта. Ведь речь идет не только о рентабельности, но еще и об устойчивости. Может потребоваться и больше десяти лет. Блумберг 30 лет руководил Bloomberg и только потом позволил себе уйти в большую политику и перестать заниматься продуктом оперативно.

Количество стрессов, которые получают люди, занятые в информационных медиа, несопоставимо ни с какой другой профессиональной деятельностью. Потому что, делая успешный информационный продукт, ты начинаешь влиять на сознание людей. Совершенно беспрецедентный уровень ответственности.

Когда тебе доверяет слушатель, зритель, читатель – это неизбежно становится очень личным твоим делом.

Однажды к тебе приходят конкретные живые люди и говорят: «Вот вы на прошлой неделе выпустили репортаж, а мы из-за этого разорены и теперь увольняем сотрудников».

И что делать? А что ты можешь сделать?

В бизнесе всегда много точек зрения, много интересов, много конкретных живых людей, чьи интересы входят в противоречие, и ты должен уметь удерживать баланс. И не забывать при этом, что есть твои слушатели, рекламодатели, сотрудники, есть общественные интересы, есть власть. А еще – твои убеждения…

Не представляю себе, где еще возможна такая нервозность. Но с другой стороны, где еще ты получишь такой кайф? Возможность погружаться в гущу событий, вплоть до формирования этих событий, – этот кайф также совершенно беспрецедентен. Это как прыжки с парашютом. Своего рода экстремальный спорт. Впрочем, не совсем точно.

Любой бизнес – в большой степени экстремальный спорт. Но при этом есть обычные горные лыжи, спуск по трассе, с подъемником и хорошей гостиницей, а есть те же лыжи, но только тебя вертолет на горку забрасывает и ты едешь, куда глаза глядят. Вот это, пожалуй, про медиа.

В российских медиа много интересных активов: издательский дом «Коммерсантъ», Independent Media, замечательная корпорация «ПрофМедиа» – холдинг и радиостанция, «Европейская Медиагруппа»… Успешных проектов много, но нужно понимать, что все эти активы – все до одного – очень нестабильны, как и любой сервисный проект.

Что-то не понравилось, что-то не сложилось, от тебя ушли люди, а новые не пришли или пришли, да не те.

Да, есть технологии, но они не безусловны. Это не электрическая цепь, в конце которой загорается лампочка, если собрать по инструкции. Ты можешь соблюсти все условия, а лампочка не загорится. Или загорится, но другая. И никто не в состоянии объяснить причинно-следственную связь позитивных и негативных моментов, которые влияют на твой бизнес.