Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха - Дэвид Аакер Страница 39

Риск в том, что новая категория или подкатегория может быть основана на такой мощной тенденции или таком убедительном наборе преимуществ, что уклонение от него может оказаться бесполезным, даже катастрофическим.

Сокращать капиталовложения или уходить со сцены

Если ни одна из первых четырех стратегий адаптации не является привлекательной или даже осуществимой, остается только сокращать капиталовложения, чтобы оставить в резерве или вывести ресурсы, или же уйти со сцены. Эта стратегия предполагает смещение инвестиций с рынка, где товары клонятся к упадку, на тот, который растет. Например, Procter&Gamble ушел от большинства своих пищевых предприятий и перешел на производство косметики и средств ухода за кожей, где рост и норма доходности выше. GE обратился к рынку возобновляемых источников энергии, вложился в медицинскую сферу и снизил капиталовложения, или даже ушел из более зрелых областей. Снижение инвестиций или уход из бизнеса являются очень болезненной, но крайне необходимой частью способности компании работать на динамичных рынках.

Риск решения о снижении финансирования в том, что тенденция может замедлиться, стабилизироваться или даже повернуться вспять, а рынок – снова стать привлекательным, в то время как бренд уже потеряет способность быть его участником. Планировать будущее не так-то просто. В конце 1960-х годов были написаны десятки статей и докладов, посвященных тому, почему «общество без чеков» было не за горами, и компаниям необходимо приспособиться к этому «факту». Но количество выписываемых чеков увеличилось в последующие два десятилетия, достигнув максимальной скорости распространения в начале 1990-х годов, и лишь в 2004 году их количество стало резко снижаться. Даже еще в 2010 году выписываемых чеков было больше, чем операций, проводимых с помощью кредитных карт. Как сказал Йоги Берра, «будущее не такое, как о нем думали раньше».

Выбирать правильный ответ

Выбор оптимальной реакции будет зависеть от контекста, но будет включать два сложных вопроса: каковы размеры угрозы актуальности и поддерживающие ее тенденции и каковы реальные оценки возможности компании добиться аналогии, быстро прогрессировать или изменить свою позицию? Есть ли у нее способность вносить новшества, добавлять новые возможности и быть успешной на рынке?

Отрицательная черта бренда стала «причиной, чтобы не покупать»

Потеря актуальности также может возникнуть, когда негативная черта бренда, как, например, вопрос качества или какое-то действие – политика или программа, которые не понравились существенному сегменту, – стали «причиной, чтобы не покупать». Однажды Perrier столкнулся с проблемой загрязнения воды, что подорвало значимость бренда и отрицательно сказалось на распространении и образе. Некоторые избегают покупать Nike, поскольку считают, что на фабриках используют иностранную рабочую силу. На более чем три десятилетия был объявлен бойкот Nestle, которая чрезмерно рекламировала смесь, заменяющую грудное молоко для малышей и вызывающую в некоторых случаях сильное недомогание и даже смерть младенцев в бедных семьях, которые не имели доступа к чистой воде. Даже незначительные отрицательные характеристики товара могут сыграть роль. Некоторые покупатели, например, не будут приобретать какие-то машины немецких марок, поскольку у них нет подстаканников.

Существует два способа борьбы с актуальностью «причины, чтобы не покупать»: 1) отрицать негативные черты, браться за эту проблему незамедлительно и 2) изменять обсуждение.

Отрицать негативные черты

На рубеже двадцать первого века на американском рынке Hyundai боролся с представлением о том, что корейские автомобили плохого качества и их бренд очень скучный. В результате Hyundai столкнулся с двумя «причинами, чтобы не покупать».

Программы, стартовавшие в 1998 году, создавали машины, которые были спроектированы и изготовлены с очень высоким качеством, и к 2004 году бренд поднялся с последних строк исследования первоначальных характеристик J. D. Powers на одни из самых первых. Несмотря на изменение фактического качества, восприятие немного медлило, пока Hyundai не создал привлекательную историю об изменении качества. Была анонсирована амбициозная гарантия под брендом Hyundai Advantage – первая в индустрии десятилетняя гарантия на трансмиссию на 100 000 миль, которая позиционировалась как «Лучшая гарантия в Америке». Преимущество было показано графически и тем самым заработало огромную популярность. Образ качества бренда поднялся, когда на рынке появился автомобиль лексус-класса Hyundai Genesis, который выиграл в 2009 году награду «Автомобиль года» на автошоу в Детройте. Поддержкой также была и грамотно выполненная реклама на Супер Боул (чемпионат США по американскому футболу), Кубке мира и других престижных мероприятиях.

Стереотип «скучный» был основан на том, что бренд создавал аналогии популярным маркам и имел скучный дизайн, которому не хватало выраженной индивидуальности. Две программы боролись с этим образом. Одна программа – Hyundai Assurance, в соответствии с которой во время финансового кризиса в 2008 году Hyundai обязался выкупить любой автомобиль в случае, если покупатель потеряет работу. Эту программу рассматривали как творческий и чуткий ответ на экономическую нестабильность в США. Другой программой стала дизайнерская концепция Fluidic Sculpture, в соответствии с которой дизайн автомобилей стал настолько привлекательным, что вырос из необходимости до актива.

Убрав негативные черты, Hyundai поднялся из ниоткуда и заработал около 5 %, или около того, американского автомобильного рынка. Также удивительно, что уровень актуальности вырос настолько, что 30 % покупателей автомобилей выразили готовность рассмотреть в качестве возможной покупки автомобиль Hyundai.

Изменять обсуждение

Напрямую бороться с негативными чертами, доказывать, что их больше нет или вообще не было, – очень заманчиво. Однако такие усилия могут лишь напомнить людям о проблеме и недоверии к компании из-за нее. Более эффективным может стать смена темы разговора, необходимо просто предоставить другую точку зрения, так, чтобы негативные черты не были первыми приходящими на ум и не становились предметом обсуждения.

В 2005 году Walmart был бойкотирован восемью процентами населения и имел неблагоприятный образ среди других. Эти сегменты были обеспокоены кажущимся жестоким отношением к работникам и поставщикам Walmart, программой закупки у китайских поставщиков и кажущимися усилиями по уничтожению розничных торговцев. Walmart осознал, что решение этих проблем напрямую только усугубляет дело. Эффективнее стало изменение темы разговора.

Все началось с туристического похода в 2004 году, когда перед председателем Робом Уолтоном встала задача стать лидером экологических программ. Результатом стала корпоративная концепция социальной и экологической ответственности, которая включала сотрудников, грузовые автомобили, магазины, склады, поставщиков, сообщества и покупателей. Четырнадцать команд, включая руководителей, поставщиков, экологические группы и регулирующие органы Walmart, были сформированы, чтобы сосредоточиться на социальной и экологической ответственности в таких областях, как хранение товара, логистика, упаковка и использование лесной продукции. Поставщиков экологически дружественных товаров или упаковок, от рыбаков на Аляске до Unilever (чьи компактные моющие средства занимают меньше места и требуют меньше упаковочных материалов, чем другие похожие товары), не только предпочитали, но и поддерживали.