Принцип Касперского: телохранитель Интернета - Татьяна Костылева Страница 38

Касперский по-прежнему выступал против слияний, поглощений и пока IPO, какие бы деньги не предлагали, поскольку незабюрократизированность, и мобильность компании считал главным преимуществом перед конкурентами.

Касперский: «Просто потерять какой-нибудь значительный объем денег можно легко, но не хочется, лучше делать то же самое, но дешевле. У нас получается делать все то же самое дешевле. Компании нашего уровня обычно развиваются за счет поглощений, то есть выбирается новая модель бизнеса, новая технология на продукты, поглощается компания. Мы это попробовали один раз, не понравилось (похоже Касперский имеет в виду опыт покупки компании “Антиспам”. – Авт.).

Надо ведь интегрировать людей в корпоративную культуру, корпоративную среду, чтобы прекратилось это – “они”, а это “мы”. Чтобы было просто “мы”. А за это же время, наверное, можно было бы сделать ровно то же самое, с нуля, нанять специалистов. Мы сейчас делаем следующее: не покупаем компании, не покупаем технологии, бизнес нам покупать не нужно, мы и так растем.

Как оказывается, дешевле и эффективнее начать новый проект, нанять специалистов, возможно, переманив их у конкурента, и с нуля начать новый проект. Возможно, на первом этапе лицензировав технологии, которые нам нужны, разобравшись, как они работают и, отстроив их с нуля. Я был очень удивлен и обрадован, прочитав примерно то же самое о том же самом в книге Ричарда Брэнсона.

Компания всю свою жизнь реинвестировала прибыль в свой рост. Это оригинальный и правильный путь органического развития – не привлекать сторонние средства. Сейчас у нас даже лишние имеются, мы не знаем, куда вкладывать, в какой проект».

Буякин: «Что такое для нас инвестиции? Это зарплата, мы нанимаем людей и выплачиваем им зарплаты. Мы же не закупаем станки и производственные линии. Для нас экономически это инвестиции, а с точки зрения там финансовой отчетности, это расходы. Мы не можем капитализировать, мы расходуем на разработку не по российским, не по международным стандартам, поэтому для нас инвестиции – это просто рост расходов. После всех расходов у нас остается прибыль.

И вот последние два года мы все, что зарабатываем, эффективно инвестировать не можем. Есть понимание, что большой дополнительной ценности эти дополнительные инвестиции не создадут… Вопрос был: почему же вы не привлечете деньги, чтобы развиваться быстрее? Отвечу: если бы у нас было больше денег, мы бы не стали развиваться быстрее. Мы бы их стали просто тратить менее эффективно. А такая вот финансовая дисциплина, с которой компания долгое время жила, это позитивный фактор.

В отсутствие сильной экспертизы в области инвестиционного анализа только жизнь могла заставить внимательно отбирать направления инвестирования. И ситуация приучила быть очень аккуратными, искать способы как развиваться, не за счет забрасывания деньгами, у нас не было возможности купить рыночную долю.

Может быть, в какой-то момент нам может понадобиться слияние и поглощение, но не потому, что у нас нет денег, а потому что это способ расширить экспертизу компании.

Мы исторически имели очень узкий фокус. Антивирус и все, что с этим связано. Антивирус даже информационной безопасности – это всего лишь небольшая часть от всего рынка информационной безопасности, может быть, 15–20%. Есть много других областей, которых мы не знаем. И наработать эти знания сложно.

Есть аргументация в пользу того, что мы уже достаточно закостенели в нашем бизнесе и нам сложно вести себя, как стартапу в новых областях. Наверное, это одна из причин, почему в принципе крупные компании предпочитают покупать новые технологии, новые бизнесы путем поглощения.

Становится сложно реализовывать внутри компании стартапные проекты, потому что для всех нас теперь приоритетом является большой бизнес, крупные сделки. Печальный факт, но компании при достижении определенного размера сильно теряют способности стартапить, но это неизбежно.

В рамках нашей основной линейки мы как раз продолжаем создавать что-то новое со страшной силой. А вот шаг в сторону сделать и начать с нуля также, как развивался продукт 10 лет назад, вот это сложно. Стараемся найти и организационно изолировать внутри компании вот такие команды, которые бы не испытывали давление со стороны большого бизнеса. Не могу сказать, что мы пока достигли больших успехов».