Человеческий фактор. Успешные проекты и команды - Тимоти Листер Страница 38

Снижение качества продукта

Заголовок этот несерьёзен, потому что никто обычно не говорит о снижении качества. Говорят обычно о снижении стоимости. Однако результаты на практике одни и те же. Типичные шаги, направленные на ускорение сдачи продукта, обычно приводят к снижению качества. Часто конечные пользователи продукта дают своё благословение на этот компромисс (менее качественно, но зато раньше и дешевле). Но такие уступки могут быть весьма болезненными для разработчиков. Их самооценку и удовольствие от работы подрывает необходимость создавать продукт, качество которого слишком низкое для их способностей.

Ранней жертвой снижения качества становится то чувство отождествления с командой, которого группе уже удалось достичь. Коллеги, создающие низкопробный продукт, не хотят даже в глаза друг другу смотреть. Им не светит общее чувство достигнутого. Они знают, что по окончании этой работы наступит лишь общее чувство облегчения. В конце проекта каждый приложит все усилия, чтобы отделиться от других участников группы и найти себе лучшее занятие.

Идиотские сроки сдачи

В главе 3 мы говорили, что сжатые сроки сдачи могут иногда снижать мотивацию работников. Определённо существуют случаи, когда сжатые, но не запредельно, сроки могут быть для команды приятным вызовом. Но что никогда не будет полезным, так это идиотские сроки сдачи. Когда руководитель сообщает, что «без всяких компромиссов продукт должен быть готов к…», сотрудники с трудом сдерживаются, чтобы не закатывать глаза. Они это уже проходили, они в курсе вопроса.

Возможно, беспредельно сжимаемые сроки когда-то были эффективными. Возможно, когда-то существовали работники столь наивные, что верили в то, что слышали. Когда шеф говорил, что «работу действительно надо сделать обязательно к январю», они, быть может, сразу принимали это обстоятельство к сведению и энергично брались за дело. Может быть. Но теперь из этого уже точно ничего не получится. Люди в вашей команде сразу поймут, что их пытаются надуть. Если вы скажете, что продукт без разговоров должен быть готов к случайно выбранной дате, они спросят: «Почему? Вселенная перестанет существовать, если мы опоздаем? Или компания закроется? А может быть, нашу страну затопит? Или вся западная цивилизация исчезнет?»

В типичной болтовне об идиотских сроках сдачи руководитель объявляет, что работа должна быть сделана к такой-то дате. К этой дате её сделать невозможно, и всем это известно. Опоздание неизбежно (и на том можно распрощаться с идеей об абсолютно жёстких сроках сдачи). Работа ведь была переопределена таким образом, что успех становится невозможным. Работники чётко понимают, что их руководитель – просто робот, поражённый болезнью Паркинсона, не уважающий и не ценящий их. Шеф считает, что они и пальцем не шевельнут без принуждения. В этом проекте не стоит ожидать кристаллизации команды.

Насаждение клик

Участник одного из наших семинаров сделал такое наблюдение: «Наше руководство лишь тогда проявляет интерес к командам, когда предпринимает шаги, направленные на их разделение». В компании может существовать явное правило, что командам не разрешено в полном составе переходить от одного проекта к другому. Или что для завершающихся проектов необходим плавный и постепенный перевод людей в новые проекты. Это гарантирует разделение команд. Многие организации не принимают специальных мер для развала команд, но ничего не делают, чтобы сохранить уже образованные команды.

Удовольствие от командной работы и энергия, генерируемая в командных взаимодействиях, – это символы веры нашего общества. Как же коммерческие организации пришли к такой апатии и даже антипатии в отношении команд? Одной из причин, как мы показывали в главе 19, является неуверенность. Другой – очевидно низкое осознание ценности команд в высших эшелонах руководства. Явление команды, которое мы описываем, существует лишь на нижнем уровне иерархии. Несмотря на болтовню о «командах руководителей», такого явления в природе не существует – на руководящем уровне никогда не происходит кристаллизация. Когда руководителя принимают в команду, это происходит лишь потому, что он играет двойную роль: с одной стороны руководителя, а с другой – участника группы. Он становится коллегой на неполный рабочий день для людей, которыми управляет. По мере подъёма по иерархической структуре организации понятие кристаллизованной команды все больше и больше уходит в небытие.

И опять на ту же грустную тему

Большинство организаций не стремятся к разрушению команд сознательно. Просто они так себя ведут.