Кустари и Рокфеллеры - Эдуард Омаров Страница 37
Кустари и Рокфеллеры - Эдуард Омаров читать онлайн бесплатно
В чем разница между двумя мальчиками? Первый сделал деньги из денег, получив не половину, а полную стоимость как награду за то, что все сделал правильно. Второй сделал деньги из ничего: ведь труд, данный ему командиром части, вообще в принципе не предполагал оплаты и никто не говорил мальчику, что на этом можно заработать. Просто так было устроено его сознание.
В чем сходство между ними? В том, что оба они благодаря врожденным способностям буквально на пустом месте приумножили то состояние, которое имели на тот момент. Причем сделали это так, что все участники процесса остались довольны и счастливы.
Обе истории наглядно демонстрируют, что предпринимательские качества – дело сугубо личное. Им невозможно научиться, они либо есть, либо их нет, разной может быть только глубина проявления. Начинающий, состоявшийся, малый или крупный предприниматель – он всегда хозяин своей жизни, он управляет ею.
Спустя годы оба мальчика стали успешными, известными предпринимателями. Только первый – в масштабе страны, а второй – мира. Первый мальчик – ваш покорный слуга, тюменский предприниматель Эдуард Омаров, директор и основатель компании «Кванта+». Второй – миллиардер и бизнесмен Роман Абрамович.
Как можно эффективно работать с человеческим ресурсом, я понял, еще когда служил в армии. Служба в воздушно-десантных войсках многому научила. В частности, как можно закалять дух и тело и как этого делать нельзя. Этот опыт позволил мне стать эффективным тренером после армии. Я учил детей и молодежь восточным единоборствам по собственной особой методике. Суть методики заключалась в том, что всякую нагрузку я доводил до усталости, но не до боли. А ведь как происходило обычно? Всегда, чтобы добиться успеха, надо было преодолевать боль – меня и самого так учили. Мне это никогда не нравилось, и я старался при любой возможности заниматься самостоятельно, а поскольку я показывал отличные результаты, тренер шел мне навстречу.
Я считал и считаю до сих пор, что боль – это знак того, что мы что-то делаем не так или произошла микротравма, поэтому в моей методике сигналом «стоп» служило начало усталости. Я все время следил за самочувствием своих учеников и принимал решение: можно ли дальше усложнять задачу? Основная масса тренеров работала со своими спортсменами иначе – на преодоление боли, на открытие так называемого второго дыхания.
Результат был следующий: ребенок из моей группы через месяц занятий делал растяжку и подтягивался 10 раз – без травм и боли. У другого тренера ребята давали результат месяца через три, и процесс сопровождался травмами и срывами.
Надо было видеть моих ребят! С каждым разом усталость приходила к ним чуть позже. После тренировки они выходили как из бани: разгоряченные, энергичные.
Однажды мы с моим другом-тренером устроили турнир между двумя школами и, когда мои «выхлестали» его ребят, друг сказал: «Ну, конечно, ты ветеранов привел!» Между тем его группа тренировалась уже полтора года, в то время как мои ребята занимались около трех месяцев.
Суть состояла в том, что я умел распределять нагрузку: каждый получал ее в соответствии со своими силами. Это был путь правильного использования ресурса ученика и его мотивации. Обычно тренеры бессознательно настраивали своих спортсменов на боль, в то время как мотивация достижений оказалась выгоднее: «Завтра мы с вами будем отжиматься 12 раз, подтягиваться – 6 раз. А послезавтра отжиматься будем 15 раз, подтягиваться уже 7 раз. И – никакой боли!»
В Америке в первый раз я побывал в 2005 году по приглашению Госдепартамента США в рамках программы «Общественные связи». От Тюменской области поехала целая делегация из 10 человек. Мы путешествовали по разным штатами, посещали государственные учреждения, торгово-промышленные палаты, университеты, производственные предприятия и т. д. В общем, узнавали жизнь Америки и американцев изнутри, а они, соответственно, узнавали нас. Кстати, опыт великолепный: из туристических поездок не привезти и десятой части тех знаний, которые мы получили в рамках этого проекта. В общем, хорошая была программа, жаль что ее закрыли.
В одном из штатов хозяева дома, принимавшие нас, решили устроить в нашу честь торжественный вечер.
– Хорошо, – сказали мы, – А что от нас потребуется?
– Ничего. Мы пригласим гостей, просто пообщаемся, узнаем друг друга лучше. Вы расскажете про свою страну, мы – про свою.
Приехали гости – человек 40—50. Первая интересная вещь, которую я отметил: у хозяев на груди стикеры с именами, а в прихожей – набор чистых стикеров и маркер. Поразило то, как умело они построили коммуникацию: ведь случается, что забываешь имя собеседника, и спросить неловко. И еще хозяева не сказали нам, что надо сделать так же, как и они. Просто показали личным примером. Самый эффективный путь воспитания.
Наши ребята сначала посмеялись над американской инициативой, но уже в начале общения с американцами оценили ее и побежали за стикерами. Причем некоторые из нас подписали свои «бейджики» излишне креативно и вскоре пошли переписывать: собеседники все никак не могли прочитать имя, теряющееся в многочисленных завитушках.
В целом на этом приеме мы вели себя, как мне показалось, не очень достойно граждан великой державы. Я понял это по отношению одной из гостий. Как психолог, я хорошо поймал ее интонацию – высокомерную, язвительную. И, конечно, начал общаться именно с этой женщиной, пытался как-то отстоять честь своей страны. Моя собеседница, увидев во мне бойца, тут же кинулась в «драку», и стало очевидно, что такой стиль общения для нее привычен. Вскоре я понял, что продуктивный диалог не входит в планы моей собеседницы, и сменил тактику: стал сам задавать вопросы, то есть стал ведущим в диалоге. К нашему разговору подключились другие гости.
Я спросил у одного из них:
– Дэн, а чем вы занимаетесь?
– О, у меня большой бизнес, – ответил Дэн. – У меня работает 50 человек.
И больше ничего о сути своей работы не сказал. Я подумал, что, видимо, как-то не так сформулировал вопрос, и обратился к другому американцу:
– Сорри, у вас какой бизнес?
– О, у меня большой бизнес. У меня работает 70 человек.
Я снова проклял свой, видимо, совсем плохой английский, и тут спросили меня самого:
– Эдвард, а у вас в компании сколько сотрудников?
– У нас в компании немного народу. Всего 215 человек.
На этих словах воцарилась такая тишина, что я окончательно перепугался и начал звать переводчика:
– Саша, подойди, у нас, кажется, проблемы…
Саша приблизился, широко по-американски улыбаясь и тихонько повторяя сквозь зубы:
– Ты главное улыбайся, улыбайся, у нас все хорошо…
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments