HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала - Руслан Мансуров Страница 37

S_уш = п × ΔN × C = 51,826 т × 24 чел. × 8 840 руб./т = 10 995 404,16 руб.,

где: n — норма выработки на 1 чел. в единицу времени, т; ΔN — разница между штатной численностью персонала и фактической (по рабочим профессиям) до реализации мероприятий по HR-брендингу, чел.; C — цена единицы произведенной продукции, руб./т.

Показатель снижения брака готовой продукции вследствие формирования сплоченного коллектива профессионалов (S_c6) определяется как:

S_сб = ΔВ × С = 339 т × 8 849 руб./т = 3 996 760 руб.,

где: ΔВ — снижение брака готовой продукции в единицу времени, т; C — цена единицы произведенной продукции, руб./т.

В свою очередь ΔВ определяется как:

ΔВ = (Вк — Вн) = 684 т –345 т = 339 т,

где: В_к — величина брака готовой продукции в единицу времени после реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т; В_н — величина брака готовой продукции в единицу времени до начала реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т.

Показатели снижения затрат на подбор персонала штатными рекрутерами и привлеченными кадровыми агентствами (S_H) и — снижения затрат на обучение новых специалистов (S_о) определяются как:

(S_п + S_о) = Δk_тк × Н × S_по = 0,25 × 548 чел. × 7 299 руб./чел. = 999 963 руб.,

где: Δk_тк — коэффициент, характеризующий снижение текучести кадров (в нашем случае текучесть персонала составляла 40 %, после реализации мероприятий по HR-брендингу стала равна 15 %, снижение составляет 5 %, соответственно Δk_тк = 0,25); H — численность персонала предприятия, чел.; S_по — затраты на поиск, подбор (штатными сотрудниками и с помощью кадровых агентств) и обучение нового сотрудника, руб. на 1 чел.

Показатель снижения затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, которая в свою очередь была вызвана увеличением производительности труда (S_опт) определяется как:

S_опт = N × C_зпо = 42 ед. × 11 230 руб./чел. = 471 660 руб.,

где: N — количество сокращенных штатных единиц; С_зпо — средняя величина заработной платы, страховых взносов, выплат социального характера и пр. на 1 чел. в мес., руб./чел.

Таким образом, мы определили фактическое суммарное значение экономического эффекта от HR-брендинга (табл. 31).

Теперь, когда все показатели определены, можно вычислить значение экономического эффекта от HR-брендинга:

S_hr = S_эф — S_з = 20 361,14–13 767 = 6 594,14 тыс. руб.

Далее рассчитываем коэффициент рентабельности (S_р):

S_р = S_hr / S_з = 659,414 / 13 767 = 0,479 × 100 = 47,9 %.

Таким образом, в нашем случае экономический эффект составил 6 594,14 тыс. руб. в год, а рентабельность мероприятий по HR-брендингу — 47,9 %. Цифры впечатляют, не правда ли?!

С этим определились. Теперь необходимо выяснить и оценить неэкономический, психологический эффект от наших преобразований. То есть понять — выросла ли (и насколько) лояльность персонала компании.

Рассмотрим результаты проведенного исследования. Напомним, что оценка данного качества (лояльности) проводилась «до» и «после» реализации мероприятий по HR-брендингу.

Для осуществления анкетирования была выбрана группа экспертов, в состав которой вошли представители всех категорий работающих в компании, готовых отвечать максимально искренне.

Число экспертов зависит от множества факторов и условий, в частности от важности решаемой проблемы, наличия возможностей и т. п. ^[9] Напомним формулу определения необходимой численности экспертного состава:

Н_{э. мин.} = 0,5 × (3 / ж + 5),

где Н_{э. мин} — минимальное количество экспертов; ж — возможная ошибка результатов экспертизы (0 < ж < 1).

Принимаем значение достоверности полученного результата равное 97 % (т. е. величина погрешности равна 3 %), в соответствии с этим минимальное количество экспертов должно быть следующим:

Н_{э. мин.} = 0,5 × (3 / 0,03 + 5) = 52,5 чел.

В результате с помощью анкет было опрошено 52 респондента, представляющих три основные группы: рабочие и служащие (20 чел.); специалисты (20 чел.); руководители структурных подразделений и их заместители (12 чел.).

Каждому участнику было предложено проранжировать путем присвоения баллов (от 0 до 10, где 1 балл присваивался показателю, которым сотрудник удовлетворен в наименьшей степени, 10 баллов — в наибольшей степени доволен) показатели удовлетворенности работой (оные представлены в табл. 32; за основу взяты показатели, упоминаемые нами ранее и отображенные в табл. 7).

Результаты ранжирования показателей удовлетворенности сотрудниками компании ООО «Альфа-Стрела» до начала реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу приведены в табл. 33.

Далее был проведен качественный и количественный анализ ответов экспертов. Поскольку часто мнения экспертов могут не совпадать, меру согласованности ответов необходимо оценивать количественно с установлением причин несовпадения суждений ^[10].