Вдохновляющий менеджер - Джудит Лири-Джойс Страница 37

«Постарайтесь, чтобы отношения в команде были честными и открытыми»

У Оливера Хиксона из Центрального управления информации также имеется аналогичный опыт. На своей первой работе в качестве менеджера он подружился с двумя коллегами, и они отлично ладили друг с другом. Затем Оливера сделали главой подразделения, а это означало, что двое его товарищей стали его подчиненными. Им было очень трудно воспринимать его в новом качестве, и поначалу они никак не могли привыкнуть к тому, что теперь он для них босс. Самому Оливеру тоже пришлось потрудиться, чтобы найти правильный подход к новым подчиненным. Это было нелегкое время для всех.

Благодаря новому опыту Оливер узнал, что:

♦ необходимо четко распределять роли и обязанности в коллективе – как только он освоился в роли менеджера, то стал вести себя соответственно и положил конец их ожиданиям, что он и впредь будет их «другом», все стало гораздо проще;

♦ нужно уметь сохранять дистанцию, но в меру – что вы могли вместе развлекаться, ходить на свадьбы и просто пропускать по рюмочке, когда есть настроение (собственно говоря, именно Оливера в команде считают главным «заводилой» по части развлечений);

♦ нужно быть для подчиненных другом, но, опять-таки, в меру – чтобы при необходимости быть жестким и проводить серьезные разговоры.

Итак, ведите себя дружелюбно, но при этом устанавливайте четкие рамки – и постарайтесь выработать свой собственный подход к реализации этого компромисса. Например, Ник Ларкин из компании Data Connection стремится выстроить доверительные отношения в команде не на личной, а на профессиональной основе. Это определяется самой спецификой их работы: она связана с высокими технологиями, и для этих людей нет лучшего «развлечения», чем решать сложные, запутанные, всякий раз новые технические головоломки. Все члены команды очень хорошо друг друга знают с профессиональной точки зрения и даже иногда после работы идут куда-нибудь вместе выпить, однако в целом их не манит перспектива совмещать работу с общением.

Ваши действия

♦ Проанализируйте, какие взаимоотношения у вас на данный момент сложились с командой, и подумайте, какими бы вам хотелось их видеть.

♦ Установите определенные рамки: дайте четко понять сотрудникам, в каких ситуациях вы можете быть для них другом, а в каких – они должны воспринимать вас исключительно как начальника. Например, сходите в кафе, закажите всем по напитку и повеселитесь, но не напивайтесь и ни в коем случае не говорите лишнего ни о членах команды, ни об организации в целом – такие слова вам «аукнутся», и люди перестанут вам доверять.

♦ Будьте способны на жесткую критику, когда это необходимо. Если вас вдруг стало беспокоить, что ваши слова могут кому-то не понравиться, значит вы сами слишком сократили дистанцию и вам следует на время «отойти в сторону», пока вы снова не утвердите себя в роли руководителя команды.

Что лучше – отдельный кабинет или офис с открытой планировкой?

Данный вопрос всегда вызывает много эмоций, и его решение оказывает огромное влияние на обстановку в команде. Существует много «за» и «против» каждого подхода, и то, какой именно подход подойдет вам, будет во многом зависеть от особенностей вашего бизнеса и сложившейся организационной культуры. Вариантов здесь три.

1. Небольшие группы или одиночные сотрудники размещаются в отдельных кабинетах. Это способствует сплочению «малых коллективов», но может привести к разъединению организации в целом. Такой вариант чаще всего встречается в компаниях с давно сложившейся корпоративной культурой и хорошо подходит в том случае, когда эффективность организации зависит от того, насколько отлажена самостоятельная работа бизнес-подразделений.

2. Основная масса сотрудников работает в офисе с открытой планировкой, а старшие менеджеры размещаются в отдельных кабинетах по краям помещения. Стены этих кабинетов часто делаются из стекла, что создает ощущение открытости, но вместе с тем такая планировка дает возможность их обитателям делать свою работу в уединении. Данный вариант лучше способствует объединению коллектива, но вместе с тем четко разграничивает персонал по должностному статусу

3. Все находятся в одном общем помещении, включая старших менеджеров. Это способствует более тесному сотрудничеству в организации и сглаживает разницу в должностном положении. Руководители и менеджеры участвуют в общем обмене дружескими репликами, и остальные служащие получают возможность больше узнать об их работе. Отдельные кабинеты служат для проведения совещаний или для уединения, когда кому-то нужно сконцентрироваться и подумать в спокойной обстановке.

Хелена Мур из компании Bromford Housing Group – горячий сторонник офисов с открытой планировкой. Но это еще не все. Она настолько убеждена в необходимости равноправия сотрудников, что практикует систему незакрепленных, или мобильных, рабочих мест ^[11] всегда и везде, где только можно, – попросту говоря, «работает где придется». То же самое она убеждает делать и всех своих подчиненных, включая бывшего ассистента генерального директора Диану Биэрдсмор (Di Beardsmore), которая недавно покинула свой тихий, спокойный кабинет и присоединилась к команде. Столь резкая смена стиля работы поначалу вызывала у Дианы опасения. Однако, полностью доверяя Хелене, она решилась на этот шаг и теперь ничуть об этом не жалеет: разнообразие и широкие возможности для общения с лихвой компенсировали любые потери.