Мой первый бизнес. Как оценить идею проекта и свои силы - Джеймс Каан Страница 37

В любой бизнес-ситуации я всегда сначала ставлю для себя общую цель: я должен ее протестировать, причем настолько глубоко, чтобы досконально выяснить, нет ли какой-то причины, по которой идея не будет работать. Когда я занимаюсь тестированием, я не просто принимаю результаты, а критически их осмысливаю. Скажем, я узнаю́, что вот этот компонент не работает. Тогда я задаю следующий вопрос: что можно сделать, чтобы все исправить?

Мое отношение ко всему этому такое: всякий раз, когда я тестирую какой-то элемент бизнеса, я сравниваю его с идеалом. Как предприниматель при решении задачи вы не можете быть на сто процентов уверены в результате. Это ведь бизнес, а здесь возможно все.

Если я хочу протестировать цикл продаж, я привлекаю лучших продавцов – тех, кто зарабатывает этим на жизнь. Этих людей по большому счету не интересуют вопросы стратегии, маркетинга или финансов. Они не отвлекаются на благоустройство территории возле офиса, не рассчитывают размер НДС и не занимаются оплатой счетов за телефон.

Человек, которого я выбираю (назовем его Крейгом), не изобретатель и не бухгалтер. Он занимается другим делом: убедительно расхваливает потенциальным покупателям продаваемый продукт. Он лишь общается по телефону и старается реализовать товары или услуги. Ему нравится заключать сделки. Именно результат мотивирует его больше всего и определяет содержание каждого дня его трудовой жизни. Он в этом профи. Поэтому, если я захочу прояснить интересующий меня вопрос, связанный с продажами, я обращусь к Крейгу, получу от него обоснованный ответ и узна́ю, будет ли эффективным цикл продаж в моем случае или нет. Если после первых трех месяцев продажи данного товара, в течение которых он пообщался с сотней людей, заказы не получены, я приду к очевидному выводу: это не работает. И отнесусь к результату серьезно, поскольку этим делом занимался специалист.

Все сказанное можно рассмотреть и в другой перспективе. Скажем, мы начали с метода А, предусматривающего «выход в народ» и непосредственное общение с потенциальными клиентами. Отлично. Но Крейг за три месяца сумел получить только два надежных заказа. Просто не верится: я был убежден, что наша формула гарантирует успех. Может быть, это просто неподходящий вариант привлечения клиентов.

Полученный результат действительно означает, что выбранная нами методика не работает. Но из этого не следует, что продукт плох и его никто не купит. Это лишь свидетельствует о том, что прямые продажи себя в данном случае не оправдывают. Но ведь этот метод не единственный. Может быть, прибегнуть к вирусному маркетингу? А если воспользоваться Twitter? А как насчет возможностей Facebook? Можно также заплатить поисковику, чтобы он сообщал вам о каждом человеке, который набирает в строке поиска название вашего товара (шторы на роликах, острого соуса или установки золотых пластин на телефоны…).

Ни один метод не следует считать идеальным. Пока вы все не проверили, решение принимать не стоит. А вот когда вы заявляете: «Мы попробовали социальные СМИ, прямые почтовые рассылки и телемагазин», можно говорить уже более определенно. «Крейг занимался прямыми продажами, но этот способ не сработал». Если я опробовал все вышеперечисленные подходы, но никто у нас ничего не купил, вывод предельно ясен: нашим продуктом никто не заинтересовался. На рынке он не нужен. Но это не страшно, ведь пока мы на начальном этапе.

Но я на этом не останавливаюсь и спрашиваю: «Почему это не сработало? Каковы три ключевых составляющих, о которых говорили все потребители?» Ответы, допустим, таковы: «Долго доставляют», «Вес великоват», «Снизьте цену». Если я захочу снизить продажную цену, то на сколько? Вот что по этому поводу думает Крейг: «Полагаю, если она не опустится примерно на 20 процентов, люди будут считать этот товар слишком дорогим». – «А какое время доставки будет приемлемым?» – «Две-три недели, а не шесть или восемь». После уточнения я могу сказать Крейгу: «Вернитесь к десяти самым многообещающим клиентам, с которыми вы встречались, и спросите у них: если вес снизится на 30 процентов, время доставки сократится до трех недель, а цена будет меньше на 20 процентов, сколько такого товара они купят?»

И только если на этих встречах он по-прежнему не получит никаких заказов, я полностью откажусь от идеи. Поскольку даже теперь, когда я готов сделать все, о чем попросили клиенты, она все равно не работает.

Но, вполне вероятно, Крейг вернется и заявит: «Один парень сказал, что возьмет тысячу штук, если мы выполним все обещания». Теперь у меня появляется стимул уделить этому проекту больше времени. Я могу вернуться к производителю с уточненными целевыми характеристиками: «Что нужно, чтобы сделать этот товар намного легче? Можно ли использовать другой материал? Если он будет легче, можно ли снизить цену? Что я могу сделать, чтобы время доставки заказа сократилось?» В ответ я услышу: «Вам придется хранить запасы у себя». Что ж, я не против, если знаю, что получу заказ в нужное время.

Но даже это еще не означает, что я уже согласился войти в дело. Я протестирую идею настолько глубоко, насколько возможно, чтобы убедиться, что в конце концов проект не потерпит крах. Причем в ходе тестирований я всегда учитываю возможность провала.

Используйте этот день, чтобы проанализировать все слабые и узкие места. Тщательно продумайте весь цикл продаж. Убедитесь, что вы изучили каждый аспект вашего бизнеса и что у вас есть вся доступная информация об уникальных характеристиках бизнес-модели в том секторе, в котором вы действуете.

Продолжайте задавать вопросы, подвергать сомнению все допущения, искать побочные эффекты. Если вы обнаружите узкое место, то с удивлением выясните, что решение совсем близко – достаточно лишь задать нужные вопросы.