Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления - Леонард Завалкевич Страница 37

В-третьих, оптимизация процесса принятия решения связана с осуществлением, обеспечением внутренних условий поведенческой реализации принятого решения. Эти условия создаются метапрограммами, стратегиями мышления. Вот некоторые стратегии мышления – на что ты ориентирован в мышлении и поведении при решении задач и осуществлении решений:

– проактивность (к позитивному) – реактивность (от негативного);

– обобщение – детализация;

– важность – срочность;

– альтернативы – цели;

– результаты – ошибки;

– ресурсы – ограничения;

– действия – формальные процедуры;

– я – ты – мы – они;

– ассоциация – диссоциация;

– подобия – различия;

– активность – видение (переживание);

– использование – оценки;

– логика – эмоции;

– производить – получать;

– возможности – необходимость;

– прошлое – настоящее – будущее;

– сотрудничать – конкурировать;

– взаимодействовать – влиять;

– способствование – принуждение;

– долгосрочно – краткосрочно.

Следующий момент, на который мы обратим внимание – это значение группового принятия решения. Критерии результатов деятельности могут быть разные. С точки зрения прикладного характера можно выделить таких два обобщённых критерия как оригинальность и оптимальность. Оригинальность принципиально значима в искусстве, для художественной деятельности, той, что называется «для души». Для производства, так сказать, «для тела» важна оптимальность. Оптимальное решение – это то, которое экологически проверенно в процессе обработки неоднократной, разноплановой обратной связи от результатов прогноза. Спрогнозировать экологичность при возможных отклонениях тем легче, чем больше вариантов этих отклонений и вариантов их характеристик. Естественно, чем больше голов представляют и думают тем больше этих вариантов. Именно поэтому очень эффективны групповые решения. Именно благодаря постоянной оперативной обратной связи от собеседников очень легко формируются новые интересные мысли, разные варианты действий. Именно поэтому общение оптимизирует процесс творчества. Так работали Ильф и Петров, Гриндер и Бендлер, Кукрыниксы, я и мои друзья… Самые удивительные идеи приходят в голову когда мы просто обсуждаем что-нибудь за столом, поэтому когда садимся что-нибудь праздновать, часто включаем диктофон.

Когда думает один – это одна точка зрения, когда думает другой это другая точка зрения, вместе – получается объёмное зрение. Много точек зрения позволяют увидеть перспективу. Перспектива позволяет предвосхитить, упредить динамику. Такое предвосхищение особый вид гибкости, предвосхищающей изгибающее воздействие. Именно благодаря такой гибкости боксёр уворачивается от удара, а команда фирмы формирует новое предложение на ещё только потенциальный спрос. Коллективный, командный обмен формирующий упреждающую гибкость позволяет не просто подготовиться к внешним изменениям, а что самое интересное, позволяет изменить изменение внешних условий, направить эти изменения в нужное русло, то есть, позволяет предусмотрительно управлять внешними обстоятельствами, а не бить по хвостам.

Групповые методы принятия решения – это модели индивидуальной гибкости, которую подробно рассмотрим во втором разделе.

Модель решения проблем

Проблему как разницу между есть и хочу (или надо), образно можно представить как пространство между «ГДЕ Я» и «КУДА Я ХОЧУ». (По Косику В.В.)

Ситуация и цель представляют собой неопределённую область проблемы.

Проясняя и уточняя (метамоделируя) вершины области проблемы, т. е. ситуацию и цель, мы можем прийти к формированию поля решения проблемы, пересечению смысловых полей ситуации и цели. Чем шире поле решения тем больше вариантов решения проблемы.

Проблема выбора из многих вариантов не в количестве их, а в чёткости определения критериев цели.

С помощью рефрейминга мы можем переосмыслить условия ограничений в средства и ресурсы разных вариантов решения.

И наконец, используя техники программирования мы последовательно «привязываем» полученные плюсы к цели. При этом, чем больше мы добудем плюсов в поле решения, тем больше вариантов достижения цели.

Влияние

Три кита успешного менеджера

Не обманывайтесь: Бог поругаем, не бывает. Что посеет человек, то и пожнет.

Послание к Галатам 6:7

Теперь начнём постепенно переходить непосредственно к изложению идей, касающихся рассмотрения личностных свойств, определяющих способность к оптимальному поведению, эффективной деятельности. В первую очередь эти свойства важны для формирования трёх китов любого менеджера, трёх основных областей умения.

Сразу же забудь всё, что Ты подозревал о своём природном несовершенстве. Слава Богу, природа наделяет нас равными возможностями использовать свои ресурсы и физические, и интеллектуальные, и духовные, которыми мы не овладеваем при всём желании и на половину. Слава нам, что наконец-то до нас дошло понимание того, что неэффективно пытаться искать лучшую или правильную роль и пытаться врасти в выгодную маску. Нет отдельных конкретных черт характера полезных во всех случаях жизни, при общении с любыми клиентами. В каждом отдельном случае выигрышный тот или иной стиль, та или иная стратегия или сочетание их. И было бы хорошо, если бы Ты мог в каждой ситуации быть наиболее эффективным, подходящим, выигрышным, мог изменять своё поведение, общение в зависимости от целей, своих способностей и условий ситуации.